给消费习惯一个节能的模式.docVIP

给消费习惯一个节能的模式 　　 　　颠覆性的商业创新成败与否的关键就在于能不能成功地将顾客的消费习惯迁移到全新的模式上来。 　　例如，滴滴打车与快的打车的“烧钱大赛”，在付出了巨大的代价后，顾客旧有的消费习惯（路边招手的传统模式）并没有被成功迁移到新的互联网模式上来。 　　此外，支付宝在2014年“双十二”期间，实施的凡在物美、万宁等大型超市购物时使用支付宝钱包付款，可以享受五折优惠的促销活动，也并没有让消费者彻底放弃原来的消费习惯（使用现金、超市卡或信用卡的支付习惯），从此成为支付宝的忠实用户。 　　为什么这些巨头们花了这么多真金白银取得的最大收效还只是做了一场来日方长的市场培育呢？到底有没有更经济有效的方式来推动顾客的消费习惯迁移呢？ 　　耗能还是节能 　　人类的大脑是一个能耗极高的器官。美国心理学家鲍迈斯特的研究表明，大脑神经系统消耗的葡萄糖比身体其他部位消耗的要多得多。当大脑进行复杂的认知推理活动时，人体的血糖浓度就会快速下降。远古之时，人类取食不易，为了确保获得的能量足以支撑整个人体的生存及各项生理活动，大脑在进化中形成了偷懒的节能模式，并将其置于最优先的抉择等级，以免侵夺身体其他器官的底限能量需求。 　　所以，凡是有可能偷懒的，大脑都会偷懒以尽可能地节省能耗。除非迫不得已，别无选择，大脑才会开启“耗能模式”，主动积极展开思考，采取行动。（文中所指的“节能”与“耗能”，是指对顾客体力及脑力付出的综合考量，但在物质丰沛的今天，导致顾客认知疲倦的往往以心理能耗为主。） 　　偷懒可以分细为内向式偷懒（内向式节能）和外向式偷懒（外向式节能）两类。内向式偷懒是指在大脑内部形成固定的认知图式或惯性思维，以不变应万变。外向式偷懒则是将那些耗费认知资源的任务转嫁给他人，要么相信权威，要么请别人代劳。 　　在上述两个案例中，旧有的消费习惯（路边招手打车，用现金、超市卡、银行卡支付）就属于已成固定模式的内向式偷懒;请儿女或收银员代为下载支付宝App，并进行支付操作，则属于外向式偷懒。 　　顾客不假思索地被商家的种种优惠吸引，也属于内向式偷懒。不过，这种偷懒的应激性很强，黏性无法持续，一旦优惠停止了，顾客的大脑也就失去了针对这一新的偷懒的动力，从而很快地回归到固有模式（根深蒂固的偷懒）。 　　上述这些基于互联网新技术的商业创新，多少还是存在着技术门槛、学习门槛，相对于旧有模式，尽管有便利之处，但也依然存在着高能耗的认知环节。 　　比如，使用支付宝需要身份认证和关联银行卡。仅这两个步骤就吓退了很多有意使用或正要开始使用的用户。在参与“双十二”促销的实体店收银处就发生了多次这样的临阵退却，回归老路的状况。而且，现在的网络连接质量还未能达到全时空的良好状态，有时候折腾半个小时也不一定能结账成功。这对于初体验的用户来说，显然太过耗能了。 　　这正是滴滴、快的、支付宝花钱不少，却效果不彰的真正原因。 　　从旧到新的迁移 　　通过深入了解大脑的“节能模式”，我们便能找到如何有效实施顾客消费习惯迁移的好办法。 　　例如，奈飞（Netflix）公司即通过“节能模式”，成功完成顾客消费习惯迁移，并一举击败原来的行业巨头百事达。 　　百事达创建于1985年，是影像租赁行业的开山鼻祖。2006年的时候，百事达在全美拥有8630家门店，年收入超过55亿美元。它的成功建立在用租赁录像带回家观看这种“节能模式”来取代到电影院观看这种“耗能模式”的基础上。 　　但是，DVD出现并逐渐取代录像带成为影像产品的主流载体后，百事达的商业模式就变成耗能模式了。奈飞的方式是用邮寄的方式将DVD寄到顾客手中，顾客无须跑两次实体店（一租一还），从而节省下大量的挑选精力。而且，奈飞还推出了包月服务，顾客只要支付19.95美元的月费，就可以无限制地，待在家里源源不断地看最新的影视大片了。 　　很快，奈飞就用自己的“节能模式”击败了百事达的“耗能模式”。后来，当互联网繁盛之后，奈飞又转型成为更节能的流媒体供应商。这使得奈飞继续在盈利之路上飞速向前。到了2010年，奈飞公司的年收入达到了21.6亿美元，而百事达却不得不于2011年提出破产申请。 　　与奈飞类似的案例还有“1美元剃须刀俱乐部”对吉列公司的挑战。“1美元剃须刀俱乐部”的节能模式在于，顾客只需在网上选择刀片等级（分为1美元、6美元、9美元三种），按月支付相应的订购费用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家门口的服务，而不用在急需更换刀片的时候急匆匆地冲出去购买吉列刀片了。 　　当然，所谓的“节能”与“耗能”，其实是一个相对的概念。 　　比如，QWERTY式的键盘布局，本来是一种耗能性安排，以免打字速度超过打字机的反应速度而导致故障。但是，当越来越多的人们习惯了这一键盘布局后，QWER