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浅议集团公司财务体制存在问题及的对策 　　摘要：本文针对企业集团财务管理控制体制构建问题进行讨论，力图在现有的理论研究基础上有所创新，主要从企业集团财务管理体制所存在的问题、原因及对策三方而论述，并有针对性的提出了企业集团财务体制的构建过程具体措施。 　　关键词：企业集团 财务管理体制 问题 对策 　　 随着我国经济发展及股份制日益完善，母子公司制的企业集团也日益成为现代企业的一种重要组织形式。企业集团是以一个实力雄厚（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力）的母公司为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、单位联结在一起，具有层次结构的以母子公司为主体的多级法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。近年来，随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的企业集团。由于财务管理控制是企业集团发展的关键要素――资金，因此财务管理是企业集团的“神经中枢”。如何从财务管理上为集团发展把好关，促进集团走向强大，是投资者和企业管理者必须面临的重大课题。 　　 从我国企业集团财务管理体制存在的发展历程来看，以宏观财务管理体制改革为主，主要体现在国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导“，较少涉及企业集团内部的体制建设。在“权利回归”后，现行的企业集团财务管理体制已明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，主要有以下方面的问题。 　　 一、我国企业集团财务管理体制存在的问题 　　 1、财务组织结构设计紊乱 　　 我国不少企业集团的成长过程是非常艰难的，其组织设计也在不断的探索中。由于处于初创期，一些企业集团的母公司缺乏足够的资金和集团财务管理经验，往往将不少的财务管理权下放到各子公司，没有形成企业集团的财务中心。由于各子公司拥有独立的法人地位和经济利益，只考虑其自身的眼前利益而未考虑整个企业集团发展战略，各自为阵，谋求自身发展，造成母公司无法集中资源发展优势产业。 　　 随着公司的发展，企业集团经过初创期发展到成长期，企业集团规模不断扩大，这时母公司与初创期相比，具有较强的经济实力和较多财务管理经验，企业集团开始意识到集权管理的重要性而采用集权式管理，统一管理和协调子公司的财务活动。然而不少企业集团却未相宜建立体现集权制管理的财务组织。集团总部的财务管理组织无高度集中权利，无法进行集团资源整合协调，因此阻碍了企业集团进一步发展。 　　 企业集团发展到一定程度，经过资本和资产的积累，规模扩张，企业集团达到成熟期，这时企业集团应采用集权与分权相结合的管理模式。母公司的财务部门要负责两方面的工作：一方面要颁布财务标准程序规范，要求各子公司按母公司的财务战略发展目标奋斗；另一方面负责审阅集团重要的财务决定以及子公司的经营成果，并提供财务指导和咨询意见，而各子公司应设立财务部完成其自身的财务管理工作。然而，一些企业集团财务组织结构设置存在着机构重叠、权责不清、功能交叉、相互扯皮等严重问题。一些企业集团只考虑眼前成本，认为建立专职财务管理机构，会增加行政人员，浪费人力物力，认为现有的会计机构或企业管理办公室兼有这种职能就够了，这种偏向显然是错误的。原因在于：一方面兼职机构自己控制自己，自己监督自己，既难到位又难保证质量；另一方面专职机构不仅有稽查的职能，而且又有监督企业集团内各组织执行指定财务管理权限是否尽责的职能，而这些是兼职机构远远不能做到的。既使有的企业集团公司设有财务总监等财务控制人员，不是“光杆司令”，就是兼职或人员经常被抽调，形同虚设。 　　 2、财务决策权限未加以明示 　　 在现代的企业集团中，母公司董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策不囿于财务范畴，还包括业务、总务、人事以及对内对外的各方面。企业集团公司财务部本身不具有法人地位，而是母公司的职能部门，主要在母公司董事会领导下负责财务战略、财务政策的制定和组织与实施工作，并对组织与实施效果负责；从财务角度协助总经理高效率地完成受托负责目标；规划集团的最佳资本结构，保证既能确保公司对子公司的控制又能满足实施战略预算对资本的需要。从上述内容可见，在企业集团不同财务主体有着不同财务决策权限。 　　 据调查我国现有集团公司50%左右以上董事长、总经理，集于一身并领导监事会，同时几套班子相互交叉任职的作法破坏了制衡机制，有悖于现代企业制度，也使财务决策权含混不清。 　　 3、财务控制制度流于形式 　　 目前企业集团预算管理制度存在的问题主要有：（1）有的企业集团将经营计划与预算管理混为一谈,以为只要将各时期的经营计划安排好,就是做好了预算管理。国内实行预算管理较好的企业集团以实践证明,经营计划与预算管理有着本质区别。（