海信对科龙销售接管，被误读的“业务外包”.docVIP

海信与科龙的“销售代理协议” 　　自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后，社会各界的目光一刻也没有脱离过，多数期望二者能够上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”。 　　可以说，海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前，加之国家相关部门法律程序待批状态因素，周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售代理”的托管模式，所有人员海信可以全面入主，尽职调查按流程照常进行，而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”，有个清晰的界定，从而在最 大程度上确保了准新东家海信集团的安全，将收购风险降到了最低。 　　海信与科龙的“销售代理”协议是这样操作的：海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙电器签署“销售代理”协议，科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司，然后由海信营销公司再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级代理商或者零售商。 　　2006年1月，在被海信接管三个多月后，科龙电器披露了企业经营情况2005年中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果，为后期对科龙的顺利重组打下了不错的基础。 　　被误读的“业务外包” 　　自海信入主科龙电器之后，社会各界都投入了较多的关注目光，而尤其对二者签署的“销售代理”模式，不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫作“业务外包”。其实，这是对“业务外包”的一种误解，混淆了业务外包和销售代理的概念，同时忽略了海信和科龙之间的主客体关系，及其所属的环境等等。  　　“业务外包”的英文为“Out Souring”，业务外包的本质是把自已做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本的事交由别人去做。准确一点讲，企业业务外包是一种经营管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言，企业选择进行业务外包是基于自身能力以及业务对企业所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、企业的投入与产出不能够成正比，而同时该业务又非企业的核心业务或者业务外包不会削弱企业的核心竞争力的时候，企业即可以选择合适的对象，主动进行业务调整和外包。这与传统企业的“纵向一体化”控制上下游产业链条，或者企业横向把所有机构都建立完整，即一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛，比如企业营销体系外包、人力资源外包、IT外包、物流外包、生产制造外包、行政外包、财务管理外包等等。目前业务外包在国内外企业中已经普遍地存在着，是一种常态，比如日本尼康公司将物流业务外包给UPS公司，爱立信手机生产外包、宝洁公司IT部门外包，众多刚创业的公司财务外包代帐管理等。 　　根据以上分析，科龙电器与海信集团的“销售代理”模式，并非实质意义上的营销外包或者业务外包，因为科龙是被动的，而海信之所以选择此种操作方式，也只是暂时的，是基于全面收购的目的，在全面摸排科龙财务详情、等待国资委批准，同时更是规避并购风险给自己“留有退路”的一个权宜之计。 　　而真实的业务外包应该包括在甲乙双方完全认同的基础上的企业自身业务链条的某一个或者少数几个环节进行外包，甲方的主体业务还是存在并得以加强的，而且双方是通力合作的。随着顾雏军“东窗事发”，海信进驻科龙则是全方位接管的，无论生产、财务、销售还是采购、乃至人事，科龙已经没有自身运作的主体，是被全面接管或者处于“准收购”状态之下的。 　　在这里，我们也看到在海信接管科龙3个月后，取得了所谓“不俗的战绩”，但是数据多是与科龙面临顾雏军入狱前后最艰苦的月份，生产经验基本处于停滞状态下的境况作对比，从而形成了业绩的巨大反差，而且这个成绩还只能说是暂时的。显然，科龙的经营业绩具有明显的“人为操作”的痕迹，只要海信营销公司“吃货”就算科龙电器的销售业绩，即更多的是海信把科龙的产品通过“销售代理协议”的方式购买到海信的仓库里或者压到通过海信所接管的原来科龙的渠道体系和新建立的渠道体系中。换言之，产品并没有完全被消费者购买，只是在渠道商的仓库中，处于“压库”的状态，更多地完成了“一次销售”，对于“二次销售”还需要做大量的工作，需要桥梁的支撑。因