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探讨收缩战略在企业发展进程中的意义 收缩战略，也称为撤退型战略或紧缩型 战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收 缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产 品生产的一种战略。收缩战略主要分为紧缩与集中战 略、转向战略、放弃战略。不同于其他两种总体战略 （发展战略、稳定战略），收缩战略主要适用于那些没 有发展或发展潜力很渺茫的企业，多数是处于衰退期 的。但是对一些处于成长期和成熟期的企业也同样适 用，并起着举足轻重的作用。 关键词：收缩战略，紧缩与集中战略，转向战略， 放弃战略。 采取收缩战略的企业往往是由于外部环境的变化， 经济陷入衰退之中；也可能是企业经营失误情况下的 选择；还可能是企业发现了更有利的发展机会。 一、收缩战略的主要方式包括紧缩与集中战略、 转向战略、放弃战略。紧缩与集中战略往往集中于短 期效益，主要涉及采取措施保持原有利润或制止利润 下滑，以期立即产生效果。具体做法有：1、机制变革。 包括调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理 控制系统，以改善激励机制与约束机制等。1992年的 时候，万科老总王石把多元化经营时期所有亏损的钱 和赚的钱相加之后发现结果是赤字。经过痛苦的反思 之后，万科放弃了多元化的经营，确定了以房地产开 发为主导业务的专业化战略，并在未来的运作中取得 了不俗的成绩，摆脱了当时惨淡的局面。又如美国F 汽车公司的战略变革。2006年开始，由于市场变化及 公司相对竞争力下降，F汽车公司开始实施从战略扩 张到战略收缩的战略变革。战略变革的方向主要是市 场、产品定位的变化。战略变革实施措施涉及公司的 各个层面，包括取消实行多年的“让工人按时下班回 家”政策；让高管参加为期5周的危机激励课程；整 合所有可用资源以提振生产等等； 2、财政和财务战略。是指企业在预期未来的市场 环境和内部条件会发生不利的变化，获利能力会降低 甚至丧失的情况下，为预防出现财务危机，筹集生存 发展所需资金而采取的一种财务战略。此战略是以资 金需求为出发点，无论是对资金的筹集、使用还是分 配，彼此之间都相互联系、相互衔接。企业可根据各 种类型财务战略所体现的财务特征，充分考虑企业外 部环境的影响，结合自身内在条件优势，从中选择出 有利于体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务 战略类型，从而有效实施财务战略，为企业长远发展 提供财务支持。如引进和建立有效的财务控制系统， 严格控制?F金流量；与关键的债权人协商，重新签订 偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他 的财务证券（如把贷款转换成普通股或可转换优先股） 等。 3、削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、 管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产（内 部放弃或改租、售后回租）等。面对金融危机带来的 经营困难，很多企业也不同程度地采用了上述手段。 例如，大众汽车集团近期宣布，将对大众乘用车品牌 进行大规模重组。在德国本土，削减运营过程中较高 的成本支出，以此支撑集团向电动汽车和自动驾驶技 术领域转移的战略野心。相应地，大众集团预计未来 5年将会在全球范围内裁员近3万人，以提高利润， 同时承诺在电动汽车和移动服务领域在德国本土创造 9000个岗位，以达到稳定职工队伍，团结一致渡过难 关之功效。无独有偶，奔驰汽车也集中精力在核心业 务上，把在德国的经销商业务逐步出售给外部投资者， 将旗下158家德国经销店中的56家出售，以此减少 3000名员工。削减成本的战略将实施至2020年，而 奔驰也期待能够在那时反超宝马和奧迪两大竞争对手， 成为世界上最大、利润最高的汽车制造商。 二、转向战略。更多地涉及企业经营方向中的改 变。具体做法有：1、重新定位或调整现有的产品和服 务。当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧 洲、美国、日本等一些发达国家和地区市场的时候， D表业公司决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡 很可能会影响到国际手表市场的消费能力，果断地对 产品进行了重新定位，调整产品结构，将中高档表壳 产量由占整个生产总量的60%调整到80%。其结果尽 管总产量稍有降低，但D表业公司的总产值却上升了 20%。93年时，王石带领万科开始做“减法”：一是整 体业务方面的收缩，退出了与住宅无关的产业。二是 投资区域的集中，收缩住宅的战线，从13个城市到深、 沪、京、津四个城市。三是提出了以城市中档住宅为 主，减少房地产产业品种。重新定位了万科的经营目 标，找对了前进的方向。 2、调整营销策略，在价格、广告、营销渠道等环 节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格， 以增加收入；加强销售和广告宣传等。例如，为了应 对金融危机，一些跨国公司加强了对“低收入群体” 的营销策略研宄，比如欧美国家一些品牌服装在金融 危机中适时大幅度调整价格推出低价位产品，以开拓 新的市