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2006年3月13日北京 劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员 引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系 马小丽 研究员 劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员 从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员 主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作 全国各类培训班授课上百场 联系方式 姓名:马小丽 单位:劳动保障部劳动工资研究所 电话手)；(010办) 传真: (010电子邮箱:maxiaoli176@ maxl_2008@ 地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所 邮编:100029 引言一： 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位 内容提要 一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析 二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？ 三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系 四、案例分析 一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析 问题一：绩效管理与战略实施脱节 问题二：把绩效考核混同为绩效管理 绩效考核仅仅是绩效管理的一部分 问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段 问题四：绩效考核指标体系不科学 二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？ （一）绩效管理的涵义 （二）绩效管理的五个环节 （三）绩效管理的责任 （四）绩效管理系统包括三个层次 （五）绩效管理的目标和注意事项 （六）绩效管理的支撑体系 （七）绩效管理系统的最终成果 （一）绩效管理的涵义 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程 （二）绩效管理的五个环节 重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不考虑员工感受 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少 不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗 重点强调：加强绩效考核结果的运用 （三）绩效管理的责任 （四）绩效管理系统包括三个层次 （五）绩效管理的目标和注意事项：目标 （五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项 绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 绩效管理是一个持续不断的沟通交流过程，由员工和直接主管之间达成的协议来完成 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程 （五）绩效管理的目标和注意事项：误区 （六）绩效管理的支撑体系 （七）绩效管理系统的最终成果 《绩效管理制度》 《绩效管理实施办法》 《公司关键绩效指标体系》 《部门关键绩效指标体系》 《员工关键绩效指标体系》 《绩效指标评价细则》 三、引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系 （一）关键业绩指标（KPI） （二）平衡计分卡（BSC） （三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系 （一）关键业绩指标（KPI） 1.KPI的定义 2.KPI的三个层次 3.隐藏在KPI后面的管理原理 1.KPI的定义 KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法 2.KPI的三个层次 3.隐藏在KPI后面的管理原理 （二）平衡计分卡（BSC） 1.平衡计分卡的概念 2.平衡计分卡的基本框架 3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系 4.平衡计分卡体现的管理思想 1.平衡计