企业战略转型与系统变革教程教案.ppt

企业战略转型与系统变革;单一机会（资源）的成功? 企业成功 资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享 学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本 学会利用资本的杠杆进行产业整合 不按规则的成功 ? 企业的成功 付出规则成本——守法就是投资 系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己 建立货币资本与人力资本之间的规则 ; 中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。 案例：中国企业家的忧患意识—— 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”（《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期） “巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰;2、外部环境的挑战——中国企业面临三大战略性挑战： A、 （1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？ （3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化） ;B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？ C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？） ; 企业战略转型与系统变革模型;一治理结构与组织运行系统（一）公司治理理论;组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论（Modrn Stewardship Theory） 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（Self regulation）,经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。 现代公司治理理论：相关利益者理论（Stakeholders Theory） 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构的重构 ;公司治理的三种典型模式;主要问题;组织运行面临的问题;组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制;1、基于战略的企业产品研发体系（关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度）;2、产品组合与业务组合与新战略衔接;3、市场的依据——客户资源管理系统;4、营销体系的三个基本转化;; 做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为） 将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）;5、营销模式与营销组织体制转变;自建营销网络的整合和突围;成功案例;成功案例;6、原有营销人员的核心专长与技能和新战略的核心专长与技能要求的差距（顾问式营销、知识营销）;7、企业的服务营销系统的建立及价值增殖服务的提供。;（三）文化与基于战略的人力资源系统;1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。;使命、愿景与核心价值观;中国企业人力资源管理的典型问题;四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 ;基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理;;企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图;（四）财务与资本运作系统;1、以控制观念为主的财务风格与以追求企业的市场价值之间的矛盾。;2、由财务运作到金融运作，运用激活资本、市场注意力的要素，企业家学会与资本共舞。;3、运用资本的杠杆进行产业整合，实现企业的外部成长（战略转型与企业购并重组）。;（五）战略转型中领导者领导方式的转型;1、企业的发展阶段与企业家的持续超越;组织变革的阶段及各阶段特征;这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段;龙蟒集团的关键组织矛盾;2、开放权力结构、建立理性权威3、职业经理人的培养与职业经理人队伍建设 （职业经理人素质模型的建