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朗迪顾问 张道军 2003年12月 （2）核心业务流程（KOTLER） 新产品的实现过程 存货管理过程 顾客探测和维系 订单——付款过程 顾客服务过程 思念公司核心业务流程：6个（2级流程） 战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。 产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。 顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。 集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。 订单实现流程：这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。 基础设施和能力开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。 3.3流程评价 由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。 评估是基于部分现状、部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 流程中发生的一切可以归为两个范畴： 增值活动+非增值活动。 流程评价表 流程 流程目标 目标衡量 目标评估 需求（L,M,H） 当前绩效（L,M,H） 绩效差距 顾客界面流程 增加净收益 增加零售商渗透率 提高顾客满意水准 购买意愿和顾客感觉质量 外部 H L 大 瓶颈流程的确定 流程 绩效差距S,M,L 战略重要性1~10 经济利益L,M,H 获利时期St,Mt,Lt 变革的风险L,M,H 所需资源L,M,H 瓶颈度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，长期） 设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（throughput efficiency）。 通流效率=（工作占时间÷系统总时间） ×100% 举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要22天。 流程评价需要整体地观察公司 3.4流程系统化改造：创新 （1）业务流程设计的基本方法：ESIA 清除——Eliminate 简化——Simply 整合——Integrate 自动化——Automate 清除 过量生产，等待时间，运输，加工，库存，缺陷/失误，重复，重排格式，检验，协调 JUST IN TIME，及时制 简化 表格，程序，沟通，技术，流，流程问题，区域 整合 工作，团队，顾客，供应商 自动化 脏活，难活，险活，乏味的工作，数据采集，数据传送，数据分析 （2）流程再造的10种工具 业务流程改进（BPI）概念 流程图 访谈技巧 BPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等） 非增值活动消除方法 官僚主义消除方法 流程与文牍处理简化方法 简单的语言分析技术 流程走通（walk-through）方法 成本与周期时间分析技术 企业流程再造后的变化：企业文化重塑 工作单位从职能式结构转变为流程式班组 工作内容从单一化转变为多样化 员工从在被监控状态工作转变到在授权状态下工作 员工从上岗前接受单一劳动技能训练为主到以接受全面教育为主 工作评价和奖励制度从注重行动到注重结果 评选先进的标准从注重工作表现到注重能力 员工价值观从被动的自我保护型转向自觉的积极创造型 经理层的工作从监督控制转向指导 组织结构从层级式向扁平式转变 最高领导层角色从记分员转变成真正领导。 BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人 BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织 最高管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 从科层制到扁平化 BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式 4.信息化与流程管理 流程系统化改造的四种方法之一 （1）在企业价值链中信息技术无所不在 基本设施 人力资源 技术发展 采 购 辅助活动 主要活动 利润 进料 后勤 营运 出货 运筹 营销与业务 服 务 自动化仓储 弹性制造 自动订货