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航空物流服务供应链整合管理实现机制的研究 　　[摘要]文章认为，航空物流服务供应链整合管理的成功实现不仅取决于各节点企业本身，而且取决于节点企业间的关系管理及航空物流发展的外部环境。文章指出，通过培养核心能力与发展学习型组织产生一种对服务供应链整合的吸引力，以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以知识共享机制为前提、以激励与约束机制为保证的企业间关系管理机制形成一种协同力，良好的航空物流发展外部环境是一种支持力，才能共同促进航空物流服务供应链整合管理实现。 　　[关键词]航空物流服务供应链；整合管理；机制 　　[中图分类号]F562.6　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2011)05-0057-03 　　 　　中国民航总局预估国内航空货运市场在未来20年间，每年以10％的速度增长(全球平均增长是6.2％)，波音公司则预测，到2020年时，中国会成为继美国后全球第二大航空货运市场。与此同时，国际航空巨头纷纷进入中国，加快在中国内地的布局。航空物流市场发展与竞争并存，而国内航空物流运作存在着链条分割严重、瓶颈环节突出、整体控制能力与市场整合能力较差等问题，越来越多的企业逐渐认识到航空物流服务链整合管理的必要性和重要性。 　　 　　一、航空物流服务供应链整合管理的内涵 　　 　　航空物流服务供应链是从货源的组织开始，经过地面运输服务、机场货站服务及空中运输服务等作业环节，最终将货物送到客户手中而形成的服务供应链，通过这条服务供应链以实现货物的流动、货物保管责任的转移以及相互之间的信息交流。航空物流不是传统航空货运服务的简单延伸，而是以信息技术为基础，以客户需求为中心，结合企业的供应链管理，配合客户设计出以“一站式”和“门到门”服务为特征的一体化物流解决方案。而单一的节点企业因技术局限、地域局限或功能局限等无法提供一体化的物流服务，需要整合链上的所有资源和能力，将各节点企业有机地组织起来，就像一个独立的实体一样协同运作，尽量减少和缩短非增值作业的时间占用，在响应客户需求方面取得一致性的行动，增加对客户服务的柔性和敏捷性。 　　整合航空物流服务供应链的价值在于：一是充分发挥航空物流的高时效性，增强其对客户需求的快速响应；二是降低航空物流服务的交易费用，减少服务成本；三是实现航空物流服务链整体协调运作，提高运作效率与效益；四是促进航空物流服务规模的扩大，产生规模经济效益；五是实现航空物流服务价值链增值与资源共享，提升其在航空物流市场的竞争能力。 　　 　　二、航空物流服务供应链整合管理的实现机制 　　 　　刘莉提出供应链整合是以客户需求为核心。在组织内跨越职能部门，在供应链上跨越企业边界，将所有构成供应链的职能作为一个整体来管理。B.ssahayde的观点认为，供应链整合是企业内外环境共同作用的结果。因此，航空物流服务供应链整合的成功实现不仅取决于各节点企业本身，而且取决于节点企业的关系管理及航空物流发展的外部环境(如图一1)。航空物流服务链由若干个法律上独立的物流企业组成，各成员拥有不同的资源和能力，只有实现整合效应，以团队方式工作才能产生最大价值，实现企业内涵式发展。这种发展的内在需求自然会产生一种对服务供应链整合的吸引力；企业间的关系管理有利于形成动态的、柔性的和有序的组织网络，发展伙伴关系，使各节点企业整体同步运作，形成一种协同力；良好的航空物流发展外部环境是一种支持力，同时节点企业的自我发展与良好的航空物流的外部环境作用于企业之间的关系管理，促进航空物流服务供应链整合实现。 　　 　　 　　(一)　航空物流服务供应链整合管理实现：基于节点企业本身 　　构成航空物流服务供应链的节点企业有航空货代、地面运输与配送企业、机场货站、航空公司、海关和商检联检及客户等。一个企业要同其他企业协作发展，必须有自己独特的核心竞争力，即具有其它企业所需要的资源和能力，否则就被排斥在合作阵营之外。 　　1.培育企业核心能力。基于企业资源的有限性，企业并不是在价值链的每个环节都具有资源的绝对优势。比如说货代企业全面掌握客户信息和航线网络信息，具有航空物流组织运营能力，但不具有航空运输的核心资源；航空公司拥有航空器，保障航空飞行，但很少与货主直接接触，没有客户资源。对于企业来说，最关键的决策在于找到一个有利于自己的生存空间，抓住机遇，这个空间和机遇应当与其他企业形成互补，这就要求加强实力较强的业务环节，放弃实力较弱的非核心业务环节，培育企业核心能力，为发展企业之间的协调与整合打下基础。 　　2.发展学习型组织。企业核心能力不仅来自静态能力的发展，且更加依赖动态能力的提升。静态能力是由一系列物流要素资源形成的，例如航空运输能力、仓储能力、地面运输与配送能力；而动态能力则表现为物流服务的可靠性、柔