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联想的模式 2012年第3期 　　编者按：《再联想》(机械工业出版社2012年1月第1版)首度披露了联想焦点事件背后诸多的内幕与细节。该书由柳传志和杨元庆作序推荐，作者张小平系知名财经作家。经中国机械工业出版社华章经营授权，本期继续摘登该书序章的部分内容，并结束本次连载。 　　去年9月初，在柳传志“很慎重地、认真地”宣布联想国际化成功之后，“憋足了劲”的国内外主流媒体从四面八方赶到北京中关村，在上地五街联想集团的中国总部与科学院南路融科大厦的联想控股之间来回奔波采访。舆论界对中国企业国际化的成功期盼已久，尤其是联想这样的中国标杆性企业，记者们和所有关心这家公司的人一样，为这句话已经足足等待了数年时间。 　　记者们的大量报道随后铺天盖地地占据各类报纸、杂志、门户网站的显要位置。这时候，评论家开口发言了，围绕“联想国际化为什么成功”的话题，各抒己见、唇枪舌剑；财务分析师用数据和模型不厌其烦地反复论证；ITT程师用行话和术语讲述来龙去脉；咨询顾问则从中西方文化殊途同归的角度娓娓道来…… 　　这实在是一个宏大而复杂的命题，每一趟商业旅行、每一次电话会议、每一堂海外文化培训甚至每一个英语单词，都可以作为我们的答案。和任何一家企业或组织的成功路径一样，联想各个阶段的胜利都由无数个体、每个细节和丰富的情感及回忆凝聚而成，正如你所知，它无法面面俱到。但是，总有些关于联想国际化成功之道的共识，是每个人都认同的。 　　在柳传志办公室的墙上，挂着一个写有“弘毅”二字的书法横幅，他就是坐在横幅下面，接受了本书作者的采访。柳传志穿白色长袖条纹衬衣、灰黑色西裤，头发花白，联想近30年的风云变幻似乎刻在了他额上。 　　再过两年，这位被誉为“中国企业教父”的老人就要70岁了。在古代，70岁被称为“杖国之年”，意思是：士大夫到了70岁，朝廷就赐杖以示尊敬，可以在全国范围内使用。“杖国”后来成为官员告老还乡、安享晚年的代名词。但柳传志仍壮心未已，天天面壁励志，时刻用出自于《论语-泰伯》中的“弘毅”两字提醒自己“任重而道远”。 　　当然，等柳传志庆贺自己的70岁生日时，他会欣慰地看到：自己一手创办的联想集团，正迎来风华正茂的30岁生日；而联想集团的现任领导人杨元庆，也正步入知天命的成熟之龄。 　　但柳传志并没有轻闲下来，他多年打造的联想控股这个平台，正等着他继续大展拳脚。 　　本书作者带着一长串疑问来找柳传志寻求答案，头一个问题就是：“联想十年国际化征程，最值得向其他中国企业推广的经验是什么?”他不假思索地回答：“那就是联想的‘屋顶图’。”这位待人一向恳切、谦和的老人，因为担心作者听不懂，马上站起身来，在办公室一角的白板上，用笔一边画着联想的“屋顶图”一边详细地讲解。 　　大约从2000年开始，“屋顶图”成为柳传志谈论联想管理经验的必提词汇，这个理论后来还出现在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上。通俗易懂、形象生动是柳传志演讲的独特风格，他喜欢用浅显的比喻来解释深刻的道理，“屋顶图”就是其中典型。在他看来，企业管理分为两个层次。 　　第一个层次是屋顶层面，联想称之为运作层面的管理，它与企业所在的行业直接相关。比如制造业，包括采购、研发、生产、销售和服务这些主要环节，一家企业首先要做好的就是屋顶层面；第二个层次为基础层面，它是企业管理中共性的部分，这一层的管理分为机制、体制和管理三要素，机制、体制最根本的是要保证企业有真正的主人。而联想的管理三要素早已为人所共知――“建班子、定战略、带队伍”，其中，“建班子”最为重要。 　　如果说柳传志摸索提炼出来的“屋顶图”是联想国际化的理论基础，那么杨元庆等年轻的高管团队在激烈的市场竞争打拼中总结出来的“双模式”，则是联想国际化行之有效的实战经验。前者起到“基石”的作用，后者发挥“阶梯”的功劳。 　　在联想并购IBM PC业务之前，杨元庆已经在中国市场娴熟运用“双模式”战略打败了戴尔，这也为联想进军国际市场明确了拓展思路。 　　所谓双模式，即关系型模式与交易型模式。关系型模式针对的是企业、教育、政府等大客户。客户的购买行为是经常性的，一般对产品有独特的要求，要求厂商与客户有长期的关系。关系型模式的前端需要销售团队拜访客户，保持并发展关系。重要的是销售拉动而不是市场营销的推动。后端的供应链是小批量按需生产，极少或零库存。交易型模式针对的是消费、中小企业等小客户。客户的购买行为是一次性的，一般对产品没有独特的要求，厂商与客户只是一次性的交易关系。交易型模式的前端要求有渠道或者电话销售与网上销售，重要的是市场营销推动而不是销售拉动。后端的供应链是大批量生产，需要有一定的库存。 　　2009年，为了扭转金融危机对联想业绩的不利影响，杨元庆重新担任联想CEO后，新的领导班子联想执委会(LEC)制定了全新的公