酒店业督导管理思维的变迁(精品·公开课件).ppt

当隐性知识更多地向智力性知识（intellectual）倾斜时，知识专用性程度的提高使旅游企业的决策模式发生了质的转变。 作为有价值的竞争性资源，隐性知识在达到了一定质量和数量规模后将产生较为可观的准租金，但由于无法直接观测到员工的努力程度，交易双方都存在隐藏意识或隐藏行为的道德风险 因此如果继续将员工排斥在剩余索取范围之外的话会引发契约的中止或有意识的“要挟”。 “特许权”或者“分成契约”意味着不同的代理人（员工）在其专业领域即隐性知识专用性程度较高的业务项目上拥有一定的自主权，这与科层式组织最大的区别在于——科层形式只允许一个成员即职位权力的拥有者进行决策，而权威形式则允许每一个成员对某一类行动拥有基于自身隐性知识专用性的权威。 案例 隐性知识创新与共享的四种激励机制 案例： 万豪酒店的“灵活管理者计划”中涉及到的管理变革在很大程度上可以被理解为对员工隐性知识创新与共享激励机制的变革。 在变革前，过于注重工作时间的做法意味着企业采取了对员工行为进行评价的绩效考评方式，而且经理们普遍感受到了来自上级的压力，这表明无论你有多少新的想法和高水平的隐性知识都不能超越企业内部的科层等级的决策命令模式。短短6个月的管理变革就能收集到如此多的改良建议，表明在过去员工们的隐性知识创新热情得到了极大的压制。 “不加班就拿不到工资”的口号更是对固定薪酬形式的典型描述，同时酒店对业务流程中的很多细节规定之详细程度已经到了刻板的地步，如必须参加不相干的会议和交接班的时间必须用足1小时等，都表明了企业具有显著的“福特式”组织特征， 而从对隐性知识的激励契约形式来看组织决策层如此强势的态度无疑意味着其讨价还价权利的极端化配置，也就是这是个完全“买方独占型”的激励契约。 这样的激励机制对于隐性知识的创新和共享的制约是非常显著，优秀人才纷纷离职，再加上人们习惯了按部就班地混满时间，早就失去了改善工作流程和操作技术的热情， 不是因为他们不具备这样的能力，而是酒店长期以来觉得员工们只要按照规则行事就可以实现预期的利润目标，这时候员工个人隐性知识的价值被严重低估。这时的隐性知识激励机制属于非常标准的机制Ⅱ。 变革后，情况有了很大改观，从激励机制的形式来看已经基本接近机制Ⅳ即在工作组织形式上接近“日本式”组织，而员工们“只要完成了任务就随时可以回家”的规定意味着在支付了特许权费用（既定任务及利润指标）后可以自由支配时间， 尽管薪酬上并没有直接提升或者改变核算方式，但用更少的时间就能拿到与过去相当的薪酬而且耗费的时间自己可以控制，这就意味着薪酬实质形式已经不再是固定的了。 同时，由于在万豪酒店内部公开对话机制已经建立起来了，因此较高层的管理者必须适当地采用说服或辩论的方式来与下属商量对工作内容或任务分工的安排， 权威决策模式在逐步取代传统的铁板一块式的科层模式，而且对员工绩效的评价不再是看行为（耗费多少时间）而是看结果（任务完成与否）了 。 从对隐性知识创新与共享的激励效果来看，反响之强烈甚至远远超过了Bill Munck的预期，原本只是局限于工作时间的改革，但却对经营管理各个环节都冒出了很多好的建议和看法， 这些原本都只是存在于管理者脑海里的直觉和洞察力被源源不断地激发出来，并且大家都非常乐意在一起分享，这才使得在时间投入大幅度减少的情况企业经营业绩没有任何下跌。 同时，这一变革隐含的逻辑是万豪酒店高层不再认为员工们的意见可有可无，对其隐性知识的专用性程度评价发生了根本性的变化，这使得相应的激励机制转变异常顺利。 此后不久，万豪集团又陆续在美国其他地区的成员酒店推广“灵活管理计划”，这表明新的激励机制已经得到了所有人的高度认可。 隐性知识激励机制与常规激励机制的比较 隐性知识创新及共享的四种激励机制比较 隐性知识创新激励机制的决策应用模型 隐性知识产权交易的费用类别 信息成本：包括搜索、观测和评价隐性知识过程中所发生的费用。供求双方都在发送有关知识需求和供给的信号，并对捕捉到的信号进行观测和评价，这就牵涉到信号的发送和鉴别成本，如旅游饭店支付给猎头公司佣金或媒体广告费用以寻找最理想的职业经理，聘请顾问测评新进员工的技术能力和专业潜质等； 缔约成本：包括契约（显性或隐性契约）的起草、谈判和决策时所发生的费用。在隐性知识所引致的信息不对称情况下，双方根据对隐性知识的主观评价进行相互试探询价，这个过程可能会耗费一定的时间，同时隐性契约的形式本身也意味着谈判过程的复杂性，双方之间的讨价还价过程可能会非常特殊，没有明确的谈判仪式但