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试论的项目管理的体系建设 　　摘要：随着建筑市场成熟度的提高，项目体量越来越大，管理复杂难度也越来越高，仅仅熟悉管理技术已不能满足项目管理需要。本文作者从项目管理者的角度出发，深入阐述了项目管理体系建设的几个主要方面，为提高项目部的环境适应性和生存能力、增强企业市场竞争力提供参考。 　　关键词：项目部 管理体系 建设 　　项目就是一组具有同一目标指向性，并创造一定社会价值事件的集合。施工项目是建筑施工企业完成自签订承包起至工程施工、竣工验收、结算、保修期结束所包含的全过程所需完成的全部事件的总和，它的成果是创造了一件独一无二的建筑产品。施工项目部则是企业为完成施工项目专门组建并一次性由法人授权项目经理进行组织管理，完成企业施工现场所有事件并履行合同义务，完成企业目标的组织。从企业的角度来看，成立项目部的目的是为了向发包人提供服务价值，而项目部本身是为了在企业平台下完成一件产品，并通过产品对发包人的满意度实现企业的服务价值。 　　据国外相关数据统计，项目管理的成功率并不高。项目成功的标准有很多，通常以项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，主要的项目利益相关人员在该项目完成较长一段时间后，仍认可项目是成功的，即为项目成功。但在实际项目管理过程中，往往因为任务细分不到位、计划不详、管理体系不健全等原因，近一半以上的项目进度延迟、资源浪费、效率低下甚至失败。其中项目部管理体系不健全是项目失败的主要原因之一。管理体系不健全通常表现在目标策划定位错误、管理制度不完善、风险控制失败、绩效考核失灵等方面，项目管理者应对健全管理体系加强重视。 　　1、项目管理目标责任书 　　项目管理目标责任书是在项目实施之前，由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定的明确各方权利和义务关系的文件，是项目部管理体系建设的基础。 　　它是对企业承包合同权利和义务的承接，但绝不是一种转移。项目经理在组织项目实施过程中，还需要企业在资源要素方面给予大力支持。责任书的主要内容是在综合了承包合同中的权利义务与企业管理制度后，对承包合同目标进行分解并形成的可行方案。对项目总工期及节点工期、项目责任成本及企业预期利润、安全和质量指标、项目经理部的人员配备及薪酬标准、分配办法等都有了量化指标，最后合成项目的综合目标。 　　2、项目经理 　　项目经理是项目管理团队的核心，是受企业法人委托，并利用项目管理体系，通过项目管理手段，向发包人提供服务的关键人物，是推动项目管理体系运行的重要角色。 　　虽然项目经理对项目的成功与失败负有很大的责任，但企业往往把项目管理看作是一种组织行为而非个人行为，项目经理更多只是计划与执行。 　　在当今广泛推行项目经理负责制的大背景下，项目经理在项目管理中的作用越来越受到重视，同时，对项目经理的综合能力要求也越来越高。为了较好的体现项目经理负责制，项目经理在权限内对人力、资金、资源必须具有足够的决策权。但这种权利又必须限制在企业管理制度框架和项目目标策划书规定范围内。项目经理在行使权利时不得违背合同精神、损害企业根本利益，同时还要履行向企业管理层进行充分沟通和及时汇报的义务。 　　3、项目组织机构 　　施工项目通常采用直线职能制管理模式，管理跨度为三层。第一层是项目经理和项目总工；第二层是项目副经理及各职能部门；第三层次是项目总工、副经理及职能部门下的各岗位管理人员。项目组织机构是项目目标实现的基本保障，为了提高项目组织机构的运行质量，项目经理必须对由企业组建的组织机构框架进行局部调整，以尽可能建立适合其自身认知习惯的组织形式。第二、三管理层中哪些部门需要合并，哪些岗位需要进一步分解，是发挥项目经理作为项目领头人综合能力的关键环节。 　　4、项目管理制度 　　为了更加细致的落实项目目标，项目经理在实施项目施工前，还需要根据企业制定的项目目标策划书编制项目目标管理实施细则，其主要表现形式就是项目管理制度，每一项制度对应一个或多个由项目目标策划书分解而来的细小目标，并结合实际情况将责任落实到项目组织机构的每一个岗位。 　　需要特别注意的是，项目管理制度绝不是项目上级组织制度的照搬照抄。企业管理制度是站在企业的角度针对所有项目制定的规范性制度，是项目部所有工作的前提。基于项目的一次性和个性化特征，项目管理制度必须是从企业制度中制定派生的管理制度，其细化程度可能具体到一个花盆的摆放位置，或一次工作餐的菜谱等。 　　5、项目绩效考核 　　在项目内部管理中，项目管理制度所规定的管理流程和要求就是项目所有管理行为的标准，也是项目经理考核项目各岗位的唯一依据。之所以说是唯一依据，是为了避免项目考核时的人为干扰。 　　而企业在制定项目绩效考核标准时，也应力求做到标准明晰，简单易