全球经营跟国内市场营销10.docVIP

PAGE 1 PAGE 9 全球经营与国内市场营销－－以爱华公司为例 胡左浩 一 研究对象和课题 爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（AV）专业企业。爱华成立于1951年 爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。，制造和销售麦克风。50年代末，进入收音机和录音机领域。特别在64年2月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。78年开始进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“TP－S30” 爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。 表1：爱华的基本数据 年度 1985年 86年 87年 88年 89年 90年 91年 销售额（亿日元） 763 573 718 864 1121 1383 1513 经常利益（亿日元） -6.9 -51.6 -17.5 13.4 34.1 38.5 44.0 海外生产比率（％） 24 35 46 53 49 48 56 年度 92年 93年 94年 95年 96年 97年 销售额（亿日元） 1616 1786 2419 2560 2857 3164 经常利益（亿日元） 24.0 67.2 100.2 102.8 110.7 134.4 海外生产比率（％） 65.3 77.5 81.1 87.7 89.8 89.5 资料来源：公司财务报表。 在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从87～91年间大约6～7％一举增加到92年的20.3％，首次居于领先地位。现在仍然保持市场份额第1的地位。在98年，爱华的小型组合音响的市场份额为30％，CD型收录机的份额为32％，小型随身听音响份额为34％，在这3个领域都处于领先地位 《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润增加的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持 M.E.Porter 指出“如果企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本优势”。 Porter, M.E. (1985), Co 《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。 M.E.Porter 指出“如果企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本优势”。 Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp123. 本论文以爱华公司80年代以后的营销活动为研究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的展开过程和成立条件。 二 成本优势形成的过程 在86年的时候，由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的CD播放机的价格也只有3年前的3分之1 《日本电子工业年鉴87年》，617页。 《日本电子工业年鉴87年》，617页。 对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即VHS制式与BETA制式竞争余波的影响。爱华从81年以来，以OEM生产形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR产品。曾经达到月产超过2万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR的制式逐渐统一到VHS制式，爱华的BETA制式VTR的生产急剧减少，到了86年基本上停止生产VTR产品。这样，日元升值，音响产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在86年度的业绩大幅下滑，造成51.6亿日元的大幅赤字 爱华公司财务报告书。 爱华公司财务报告书。 在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在86年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年出现了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的90％。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危险的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是1美元贬值为只相当于150日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我决定扩大新加坡工厂的生产规模。实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的减少。原因由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国