青州农商行“五手抓五转变”完善农村金融服务的体系.docVIP

青州农商行“五手抓五转变”完善农村金融服务的体系 　　今年以来，该行积极转变观念，狠抓制度执行，完善考核机制，强化督导检查，坚定不移地提升农村金融服务水平和质量，实现了经营上档次、管理上水平、发展上台阶。到7月末，全行各项存款余额149.4亿元，较年初增加21.4亿元，存款市场占有率达到37 %；各项贷款余额113亿元，较年初增加21.1亿元，贷款市场占有率达到40%；前7个月实现总收入7.3亿元，同比增收1.9亿元；实现利息收入5.9亿元，同比增收1.6亿元；实现经营利润3.9亿元，同比增盈1.2亿元。 　　一、抓理念更新，实现由单兵作战向齐抓共管转变 　　农村市场是农村信用社赖以生存和发展的根本，农村金融服务体系的建立直接关系到信用社能否实现可持续发展。该行高度重视农村金融服务体系建设，董事长和行长几乎逢会必讲，随时灌输一种思想，让全行员工尤其是管理人员充分认识到农村金融服务体系建设是农村商业银行的吃饭工程、生命工程和战略工程，必须抓实、抓好、抓出成效。改变以往行机关安排工作，网点负责人单兵作战、员工置身事外的思想，要求在农村金融服务体系建设中做到四个参与：行总部直接参与、各支行相互参与、行长全程参与、全员共同参与，实现由“要我干”向“我要干”的思想转变。一是要求分管领导、农村市场部经理、主管和工作人员必须到每个支行全程参与一处农民信用联盟的组建，半年内至少到每个支行的一户支农协理员家中走访，确保行总部能够准备把握农村金融服务体系建设的进度和质量。二是推行片区内网点相互观摩机制，将全行所有涉农网点划分五个片区，组织支行行长到本片区内其他支行现场观摩，相互点评，及时了解农村金融服务体系建设过程中存在的问题和不足。三是要求全行员工充分发扬“五加二，白加黑”精神，内外勤齐参与，利用晚上及休息时间，挨家挨户宣传、搞评定，有效建立网格化、层次性农村金融体系，到7月份共组建农民信用联盟538个，授信金额达到10.4亿元，累计发放联盟贷款4.2亿元。通过思想上的灌输、政策上的管理和机制上的考核，切实提升了全行员工尤其是管理人员的思想认识，在全行上下营造了“一把手亲自抓、班子成员合力抓、主管部门靠上抓、全员一起抓”的良好氛围。 　　二、抓制度执行，实现由被动工作向主动参与转变 　　一是推行一线督导工作法和飞行督导工作法。通过推行班子成员分片包干和部室经理定期督导机制，深入一线，到包靠支行召开现场会，第一时间了解情况，答复并解决相关问题，帮助研究和制定业务管理及拓展措施，确保问题发现在基层、消化处理在基层。经常深入到协理员家中，与广大协理员共同研究推动业务发展的措施，通过开展业务辅导和现场培训，帮助其规范和理顺协理业务办理流程，有效提升支农协理员业务拓展的积极性。创新性推出飞行督导工作法，在农民信用联盟组建过程中，要求各支行实行周工作配档表制度，配档表必须细化到每天的具体时间段，行总部分管领导及农村市场部管理人员按照各支行上报的周工作配档表，随机对固定时段进行现场抽查，在事先不通知的情况下直接到村庄组建农民信用联盟现场，了解被查单位负责人是否在现场参与评定，农民信用联盟是否按照配档表严格推进，确保农民信用联盟组建的进度和效果。二是实行联动捆绑式管理。该行将农民信用联盟组建、支农协理员管理和支付结算体系建设开展情况直接与片区内的支行行长、信贷专管员及客户经理进行捆绑管理，全面提高各级管理人员的工作责任心，并根据问题严重程度和责任划分情况，分别对支行行长和包靠人员给予行政处理和经济处罚。同时赋予分管领导和农村市场部经理免职的权力，有权对严重不负责任的人员当场免去职务，最大限度地减少中间环节，确保责任追究到位、制度落实到位。 　　三、抓制度规范，实现由短期阶段性向长效持续性转变 　　一是建立“两免职一淘汰”考核制度。该行制定了详细的农民信用联盟考核制度和检查验收方案，按照上级联社确定的验收标准严格进行检查验收。工作中，坚持时间服从质量的原则，现场反馈点评问题，及时汇总统计得分，根据农民信用联盟组建进度及质量进行综合考评。对组建联盟缺乏积极性、不作为的支行行长给予免职，对长期工作开展不利的支行行长给予免职，对在检查验收过程中排名末位的进行淘汰。到7月末已对3名涉农支行行长进行免职，对5名涉农网点的信贷专管员进行交流，新提拔了4名管理人员。二是建立以奖励为主的激励制度。该行在一、二季度分别组织开展协理存款竞赛，对表现优异的支农协理员给予经济奖励和物质奖励，极大提高了他们的工作积极性和主动性。明确提出给支农协理员提升薪酬待遇，在福利品发放上与正式在岗员工一视同仁，有效提升了支农协理员的归属感，仅4、5月份两个月的时间，该行的协理存款就增加了3.9亿元，协理存款余额超过1000万元的达到114个，较年初增加39个。到7月末，全行支农协理员存款余额达到