“新三项制度”改革 “兵器航母”的一泓碧水.docVIP

“新三项制度”改革 “兵器航母”的一泓碧水 　　摸清“家底”定新规 　　 　　记者：据我所知，1999年集团组建之初，遇到了很多困难，如历史包袱沉重、企业亏损面广、员工人数多、人才结构不合理等，但经过七年的努力，集团扭转了这一局面，而且初步具备了国际化大公司和高科技兵器工业的发展雏形。您亲身经历了集团公司成长的发展历程，您认为促使集团转变的关键因素是什么？ 　　樊友山：这也是我们一直不断思考的问题。一定意义上，这个问题可以转化为一个更为普遍的问题，那就是一个企业能够不断进步、不断发展的原动力是什么？对于企业来讲，要想获得成功，依赖的因素很多，如企业领导者的素质、企业的战略定位、企业的研发能力、人才的素质能力等等。但归根结底，能使上述因素发挥作用的最终落脚点还是企业的人力资源战略。我认为，企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源规划管理。 　　记者：国有企业人力资源改革面临的环境应该是复杂的，要想彻底颠覆传统的人事管理模式，实现人力资源管理的脱胎换骨并不是一件容易的事。请您给我们谈谈当时集团公司人事制度改革的背景。 　　樊友山：兵器工业集团公司的前身是中国兵器工业总公司。1999年集团公司组建后，随着企业改革的不断深入、市场变化的加快以及行业竞争的加剧，现行的人力资源管理对象和内容都发生了许多质的变化，比如：人力资源配置已经由计划安排行政指派，转向市场化选聘和双向选择；企业的员工管理已经由身份管理，转向岗位管理；人力资源使用，已经由凭资历、凭年龄转向以能力和业绩为导向。这些变化依靠传统的人事管理难以应对和解决。即使采取“急救式”的改革措施，也只能解决暂时的矛盾和点线上的问题，无法产生整体效应。如果继续沿用传统的人事工作那套做法，是很难留住人才的，所以，创新现代人力资源管理制度已经迫在眉睫。 　　基于企业的现状以及现代人力资源管理的要求，集团公司提出了“新三项制度”改革。即以新型用人制度改革应对选人问题，以新型考评制度改革解决用人问题，以新型分配激励制度改革解决人才动力问题，通过这三项改革解决了集团公司人力资源管理中存在的突出矛盾，现在看来，具有很强的针对性和现实意义。 　　 　　“新”在科学人才观 　　 　　记者：外界环境的变化以及自身发展的挑战要求企业人力资源管理作出相应调整，实现战略转型。您提到的集团公司“新三项制度”改革究竟“新”在哪里？ 　　樊友山：“新三项制度”改革主要是相对于上世纪90年代初期我国提出的人事制度、分配制度和劳动用工制度这一传统的三项制度改革而言的。与传统的三项制度相比，“新三项制度”改革首先突破了“干部”、“工人”的身份界限，而且它体现了现代企业人力资源开发与管理的基本理念和全国人才工作会议上提出的“鼓励人人都作贡献、人人都能成才”的科学的人才观。同时，人才的考评、使用和激励又涵盖了现代企业人力资源管理的主要内容，体现了竞争、择优等市场化、企业化的特点。 　　记者：请您介绍一下“新三项制度” 改革的具体内涵是什么。 　　樊友山：“新三项制度”改革具体包括考评制度改革、用人制度改革和激励制度改革，这三方面内容是相互作用、互为因果的有机整体。 　　考评制度改革是基础。考评制度是准确识别人才、合理使用人才、有效激励人才的前提。改革考评制度，就是要健全和完善适应不同企业发展阶段和各类员工岗位责任与贡献特点，以能力和业绩为导向，企业发展绩效与员工岗位工作绩效相衔接的量化考核评价体系，引导各类人才树立正确业绩观，并始终保持一流的工作态度和事业追求。 　　用人制度改革是核心。改革用人制度就是要不断优化人才配比结构，进一步推行新型选人用人方式，建立和完善多种形式的灵活用工制度，实现人力资源能力与事业发展需要之间余缺自如调剂。 　　激励制度改革是动力。激励的目的是要充分挖掘人才潜能，最大限度地调动各类人才创业的积极性，要准确把握各类人才的需求特点，整合各类激励手段，以岗位价值为导向，责任、风险和工作业绩相统一，着重加大对领军人物和骨干人才的激励力度，使核心人才的收入待遇具有较强的竞争力，实现分配激励由提高全员平均收入水平向调整收入分配结构的转变。 　　 　　畅通人才发展渠道 　　 　　记者：为什么说用人制度改革是“新三项制度”改革的核心？它有没有完成最初期待的目标？ 　　樊友山：用人制度改革是“新三项制度”改革的核心，它的目标是“人适其岗、岗适其人”，“人尽其才、才尽其用”。为完成这个目标，我们着重做了两件事：一是畅通人才发展渠道，解决“千军万马过独木桥”的问题；二是建立以竞争、择优为导向的市场化人才选聘机制，变员工的“身份管理”为“岗位管理”。 　　近年来，兵器工业集团公司围绕高科技兵器重大基础技术创新和核心