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顶层的设计 2012年第12期 　　东风日产所一直坚守的这种“以企业自省”和以切实解决企业面临发展困难和问题为核心内容的高管论坛，当为中国汽车界同行所借鉴 　　2012年11月8日，中共十八大在北京召开。对于中国来说，这是一个重要的日子，它将决定中国未来十年发展的方向。 　　这一天，对于东风日产来说同样是一个重要的日子。在广东清远，为期两天，由中日双方部长级以上高级管理人员参加的东风日产高管论坛正在这里举办，而他们探讨的是企业未来十年的发展。 　　在东风日产内部，高管论坛享有着崇高而神圣的地位，他们以“管理改善的推进器，企业变革的策源地，思想解放大舞台，中日双方团队融合、公司核心团队融合的大平台”，来评价这样一个每年一度的企业自省会议。 　　彼得·德鲁克认为，公司是一种机构，是组织人们为共同目标而奋斗的一种手段。这个目标是共同目标，而不是个人目标的简单加总。东风日产高管论坛，正是用共同价值观管理的方式，通过“顶层设计”，创建变革文化，塑造支持变革的价值观。 　　这已经是东风日产连续第8年召开的高管论坛。这次会议上，东风日产副总经理任勇发表了《前进，向下一个奇迹》的发言。 　　2012年，东风日产因日本钓鱼岛事件的影响而未能完成年初制定的百万辆计划，经历了跌宕起伏的外部变化和巨大的心理落差；而2013年，它将迎来成立10周年的时刻。重塑企业发展信心和本源，此时此刻显得尤为重要。 　　在总结过去十年的成功经验时，任勇将之归纳为“梦想、文化、团队驱动和执行力”。 　　藉此，它从合资前身风神创业时期的一无所有起步，通过资本和产品层面不断地创新运营，创造了几百亿的资产；藉此，它从一个年销量只有6万辆的中国汽车行业中地位卑微的后来者，达到今天年销量接近百万辆的规模。 　　从“合资、合力、合心”，到“一个团队、一个信念、一个声音”，再到“做事文化、快乐文化、融合文化”，任勇称之为鲜明个性的东风日产文化，他又将东风日产人的特点总结为“敬业、专业、简单、纯净”。 　　他认为，东风日产将企业理想、优秀的企业文化成功地转化为创新的经营模式和策略，并通过强有力的团队执行、标杆意识、持续改善，才成就了十年的优秀业绩。 　　《汽车商业评论》认为，东风日产所一直坚守的这种“以企业自省”和以切实解决企业面临发展困难和问题为核心内容的高管论坛，它本身就是这些成功要素的最佳诠释和体现。 　　反省会 　　时间要回溯到2004年。 　　彼时，在2003年正式成立合资公司的东风日产当年实现销量63000辆。正当企业准备大踏步发展的时候，中日双方融合的问题却成为企业发展的最大羁绊。 　　在东风日产内部，原来从风神汽车进入东风日产的员工和日本派驻的员工都坚持各自的成功方法。 　　在组织机构上也发生了一些错位。熟悉市场的中方人员被安排负责生产，而初来乍到的日本人却担负起了市场营销的重任。 　　很快，错乱的安排和日产在产品上的固执己见就使得东风日产陷入困境。 　　2004年，东风日产推出的主打年轻家庭用车的“阳光”却出乎意料地搭配了一款2.0升发动机，发动机所带来的价格提升使得产品远离了它的消费群；随后，东风日产推出的天籁在价格上又再次与此前上市的蓝鸟发生冲突。 　　一年下来，东风日产的销量不增反降，同比下降6.6%，61000辆的业绩使得它们跌出了乘用车销量排名前十。 　　巨大的挫折和外部不断传来的批评之声让任勇决定必须解决企业中存在的问题，而他的解决之道就是通过会议进行企业自我反省，让日方明白，双方的融合对于企业来说有多重要。 　　2005年1月的东莞会议，5月的清远会议，然后是11月8日，双方再次坐在一起，终于在融合问题和企业发展问题上达成一致，并发表了东风日产历史上具有里程碑意义的《东风日产行动纲领》。 　　这也被看作是东风日产的第一次高管论坛。而这次会议给东风日产带来的不仅是帮助企业化解了所面临的危机，推动了中日双方真正在超越的基础上的一个融合，更重要的是帮助企业找到了一个解决问题的方法论。 　　而这个方法论就是追寻一个基本的循环：从发现问题，通过不断地挖掘、确认、证实这个问题，用一些方法和工具探讨问题，最后达成共识解决问题。从此以后，东风日产在它的发展过程中每当遇到问题就遵循这样的循环规律。 　　从2006年开始，东风日产也都会在每年的年末举办一场高管论坛。 　　从当年的4、5月开始总结走势明显的问题，进行背景和市场调研，征求各个部分在这个问题上的意见，设计年度课题，最终在年终的高管论坛上进行讨论，并寻求解决方案。 　　而这场论坛并不同于其他企业的年会，它的内容不是总结和表彰，而是一个名符其实的反省会，不讲成绩只讲问题。 　　事实上，高管论坛这个方法论在东风日产发展中所起到的影响还远不止2005年将东风日产从困境中解脱出来那样简单，在东风日产前进的道路上，高