钱伯斯的经验之谈.docVIP

钱伯斯的经验之谈 　　如何应对衰退?怎样确保成功进入新领域?他和乔布斯的区别? 　　 　　在这一次的经济危机中，思科表现得比2001年的时候更具野心。你觉得这两次经济危机有什么不同?是什么让思科有如此不同的表现? 　　钱伯斯：在过去的20年里，我们很幸运能够拥有惊人的增长。这得益于我们在正确的时候进入了正确的市场。在2001年，整个产业充斥着消极的情绪，人们并不确定未来会如何。在2001年12月，我们出现了45％的负增长，而在此前数年，我们每个季度都能有平均50％到75％的增长。尽管如此，我们深知，如果执行不利，我们将会落后于人。所以我们必须做些与众不同事情，我们迅速裁剪掉公司成本的25％，这在后来的两年时间里都产生了正面影响。 　　这一次，我们手握340亿美元现金，可以用我们所有的核心产品来扩大市场份额。在2001年，我们有5到6个最好的技术，但它们还需要4、5年时间才能变成年收入十亿美元级的业务线。这一次则正相反，我们当下的战略及回报是可预期的。不仅在网络业务上，在提供商业解决方案，在把数据中心、存储器和处理能力与网络结合在一起方面，在视频业务，体育和娱乐以及能源、传输、医疗、网络安全等市场，我们八面开花。所以这次寻找增长点不再是个问题。现在的问题是，我们的客户生存状况不佳。 　　个人而言，最大的挑战还是在2001年时，即使公司内部出现增长问题，我还是要把客户放在工作的首位。 　　你说在2001年思科正处在增长周期的末端，而这一次截然相反。这是因为思科已经为这一轮经济危机做足了准备，还是仅仅因为幸运? 　　钱伯斯：幸运之处在于，我们确实为此有所准备(笑)。但无论前期准备如何，我始终是一个“快速行动主义”的坚定信徒。 　　思科在这一轮经济衰退中能够保持快速行动，源于2001年之后我们的流程变革和组织架构。以前，我就是决策者，人们懒于思考该做什么。后来我们参考了年轻人热衷的社交网络模式。我们找到了许多新的方法、判别方式以及策略和商业模式的制定准则，让我们避免像2001年那样，所有人围绕一两个核心目标工作。现在我们每一个人都有两到三项优先考虑的事情。不同于以往一年只有一两个主要目标，现在思科每年有24个目标。我们必须确保执行非常迅速，无论是开发产品还是从事企业社会责任，无论哪一个国家。如果我成功了今天我们所做的就会是未来主流的管理模式。 　　这也有赖于我们对新技术的使用。视频技术、电话会议系统，甚至Twitter、博客和论坛，当这些技术被融合在一起，它们能让我们的组织架构以更低的成本运转。你可以说这是一种好运气，因为当这些技术、相匹配的组织架构和商业模式被整合到一起，它们是有可能创造数以十亿计的收入的。没有这些，我们可能不会如此平滑地度过危机。 　　据说思科是有一个对于经济前景的预测系统的，但是这个预测系统在2001年并没有帮助思科规避当时的危机。现在它运转的如何?对于这次危机，它是否起到了应有的作用? 　　钱伯斯：这也许令你吃惊，我们的预测系统在过去18年里相当有效。当然，它仍有改进余地。我们也认识到，经济周期可能会更频繁，影响可能还会更大。回到2007年8月，我们的确看不到任何预警信号，但在2008年1、2月间，我们意识到资本市场上有些事情味道不对，不仅在美国，全球皆是如此。当经济危机到来时，我们必须依仗速度：推动进程的速度、能力和敏捷。危机总会发生，关键是我们如何应变，以及如何把它变成我们系统的一部分。 　　每家公司都在问，要从这场危机中走出去，并且让自己更强大，需要做些什么。思科做了什么? 　　钱伯斯：激进意味着有能力快速行动。今天，你应该把你的商业模式、对未来的愿景以及公司组织架构以社会化网络的方式组合。你应该构建一种文化，理解所有的产品并非孤立存在而应相互整合，以及信任顾客和员工的文化。 　　思科在全球科技业以擅长收购著称。为什么大多数公司不能像思科一样通过收购卓有成效地实现扩张? 　　钱伯斯：最重要的是，别恐惧。当你转型或者进入新领域的时候，无论好坏，你对即将进入的领域或者不得不进入的领域一定要保持信心。你必须是一个让安迪?格鲁夫也自愧不如的偏执狂，因为你必须相信自己的选择。在刚开始转型或者进入新领域的时候，或许还不能具有最强的竞争力，但是，要有信心在未来的两到三年内。超越自己的恐惧，坐到第一的位置上去。 　　当然，在进行收购前，我们必须做足准备，花时间倾听你的员工、你的专家团队和你的用户的意见，并且要适时地灵活地改变商业模式。这是达到目标的必经之路。 　　关于思科是怎么判断进入一个新领域的，外界有过一些相对简单的描述，比如你一定要抓住市场转型时期的机会，以及像杰克?韦尔奇所说的“成为市场第一或第二”。除此之外，还有什么是你在决定进入一个新领域前必须思考的? 　　钱伯斯：决策