团队沟通和素质提升培训.ppt

沟通创造价值 ■ 沟通的重要性： 案例：公司里新招了一批职员，老板抽时间与大家见个面。 “黄烨（hua)” 全场一片寂静，没有人应答。 老板又念了一遍。 一个员工站起来，怯生生地说：“我叫黄烨（ye),不是叫黄烨（hua)。” 人群中发生一阵低低的笑声。 老板的脸色有些不自然。 “报告经理，我是打字员，是我把字打错了。”一个小伙子站起来说道。 “太马虎了，下次注意。”老板挥了挥手，接着念了下去。 没多久，打字员被提升为公关部经理，叫黄烨的那个员工则被解雇了。 ■ 一项调查：在小学、中学或大学同学聚会上，大家公认的成功者不是当年学习成绩最好的，但一定是沟通能力最强的。 ■ 课堂练习： X × 2 + 8 ÷ 2 － X  工作方法注重有效性 ?? 1.接受工作 提方案 2.准备工作 说结果 3.请示工作 找差距 4.实施工作 定标准 5.汇报工作 谈感受 6.总结工作 讲道德 ?7.交接工作 问职责 ?8.回顾工作 查流程 9.布置工作 学经验 跨部门沟通 提问：跨部门沟通主要靠 能力 部门墙的由来 ■ 管理学认为一个人适宜管理的幅度是7个人，超过这个幅度就需要增加管理的纵深，即管理层次，部门就由此产生。部门多了就容易滋生推诿、扯皮、低效率现象。问题往往在部门边缘地带和衔接部位产生。 ■ 经常遇到的困惑，我们已经很努力、很尽职，仍然不被理解，尤其是履行管理职责的部门，稍不留神，努力工作反而招来其他部门的抱怨。在工作的交叉环节、衔接部位，不是产生争议，就是无人过问，出了问题也理不清责任，谁都认为自己有理，谁都觉得本部门有贡献。这种状况被称为“部门墙” 。这道“墙”看不见、摸不着，但确实存在，它就在我们心里。 ■ 尽管各自制定的目标无懈可击，但都各自为政，部门间的五指作用； ■ 扁平化的组织结构，部门间的地位平等导致责任扩散—集体冷漠；? ■ 部门文化导致不同的沟通风格。 消除“部门墙”的对策 轮换岗位 80/20规律告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请具有业务背景的人员担当人力资源、培训、行政管理等支持部门的主管。 提高沟通技能 跨部门沟通必须保持简洁性。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。至今仍为许多公司沿用。一家系统集成公司的老总说，他曾一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问：“你认为再50分钟就有更好的解决方案吗？” 消除“部门墙”的对策 ■ 倡导沟通文化 要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力 量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。 ■ 把握好沟通的度，即： 力度－恰到好处，达成共识； 温度－春风化雨，入情入理； 速度－有张有弛，语速、声调低于对方； 角度－你中有我，主动配合。 ■ 调整组织机构，梳理模糊地带，释放“不拉马的士兵”。 精益领导力的启发 主动承担责任的意识 ：不妨问各部门主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部经理，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么原因还不知道，你就只知道停产了，那么，你将采取什么行动呢？ 丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。如果每个部门都这么想，每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，则可形成企业快速解决问题的良性循环。 主动的工作意识； 跨边界的管理意识； 改善意识。 精益管理的启发 ■ 精益文化: “持续改善是一种生活方式” ■ 比尔·盖茨评价微软的创新：“自从有人发明了‘颠覆