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团队沟通和素质提升培训

沟通创造价值 ■ 沟通的重要性: 案例:公司里新招了一批职员,老板抽时间与大家见个面。 “黄烨(hua)” 全场一片寂静,没有人应答。 老板又念了一遍。 一个员工站起来,怯生生地说:“我叫黄烨(ye),不是叫黄烨(hua)。” 人群中发生一阵低低的笑声。 老板的脸色有些不自然。 “报告经理,我是打字员,是我把字打错了。”一个小伙子站起来说道。 “太马虎了,下次注意。”老板挥了挥手,接着念了下去。 没多久,打字员被提升为公关部经理,叫黄烨的那个员工则被解雇了。 ■ 一项调查:在小学、中学或大学同学聚会上,大家公认的成功者不是当年学习成绩最好的,但一定是沟通能力最强的。 ■ 课堂练习: X × 2 + 8 ÷ 2 - X 工作方法注重有效性 ?? 1.接受工作 提方案 2.准备工作 说结果 3.请示工作 找差距 4.实施工作 定标准 5.汇报工作 谈感受 6.总结工作 讲道德 ?7.交接工作 问职责 ?8.回顾工作 查流程 9.布置工作 学经验 跨部门沟通 提问:跨部门沟通主要靠 能力 部门墙的由来 ■ 管理学认为一个人适宜管理的幅度是7个人,超过这个幅度就需要增加管理的纵深,即管理层次,部门就由此产生。部门多了就容易滋生推诿、扯皮、低效率现象。问题往往在部门边缘地带和衔接部位产生。 ■ 经常遇到的困惑,我们已经很努力、很尽职,仍然不被理解,尤其是履行管理职责的部门,稍不留神,努力工作反而招来其他部门的抱怨。在工作的交叉环节、衔接部位,不是产生争议,就是无人过问,出了问题也理不清责任,谁都认为自己有理,谁都觉得本部门有贡献。这种状况被称为“部门墙” 。这道“墙”看不见、摸不着,但确实存在,它就在我们心里。 ■ 尽管各自制定的目标无懈可击,但都各自为政,部门间的五指作用; ■ 扁平化的组织结构,部门间的地位平等导致责任扩散—集体冷漠;? ■ 部门文化导致不同的沟通风格。 消除“部门墙”的对策 轮换岗位 80/20规律告诉我们,公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以,应该鼓励岗位轮换,请具有业务背景的人员担当人力资源、培训、行政管理等支持部门的主管。 提高沟通技能 跨部门沟通必须保持简洁性。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。至今仍为许多公司沿用。一家系统集成公司的老总说,他曾一直为各种会议所困扰,于是效仿了宝洁公司的做法,明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。如果50分钟之内没有谈完,问题没有解决,怎么办?那位老总反问:“你认为再50分钟就有更好的解决方案吗?” 消除“部门墙”的对策 ■ 倡导沟通文化 要想改善内部沟通,需要检视一下,公司主管们都能像Intel公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗?行动的力 量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。 ■ 把握好沟通的度,即: 力度-恰到好处,达成共识; 温度-春风化雨,入情入理; 速度-有张有弛,语速、声调低于对方; 角度-你中有我,主动配合。 ■ 调整组织机构,梳理模糊地带,释放“不拉马的士兵”。 精益领导力的启发 主动承担责任的意识 :不妨问各部门主管一个问题:开发部在生产部隔壁,隔着一层玻璃,现在,你是开发部经理,你接到一个电话,说生产线停产了,具体什么原因还不知道,你就只知道停产了,那么,你将采取什么行动呢? 丰田公司的工程师会告诉你:我会立即把图纸拿到现场,看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。如果每个部门都这么想,每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生,则可形成企业快速解决问题的良性循环。 主动的工作意识; 跨边界的管理意识; 改善意识。 精益管理的启发 ■ 精益文化: “持续改善是一种生活方式” ■ 比尔·盖茨评价微软的创新:“自从有人发明了‘颠覆

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