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中电电气工业制造企业品牌再造过程剖析 　　案例背景： 　　中电电气集团的前身――江苏中电设备制造公司（以下简称江苏中电）是上世纪90年代原能源部与江苏省地方政府合办的配套加工小厂，主要生产当时在国内的优势产品：桥架、母线、开关柜。从1992年开始转而涉足微波测碳仪表、电力变压器等电气领域，特别是1998年开始与美国杜邦公司签署合作协议，将杜邦独家发明的NOMEX绝缘纸应用到干式变压器制造上，研制开发出SG10型系列干式电力变压器，以其主要性能指标达到国际同类产品水平填补了国内空白，给中国变压器制造业带来一次新技术的革命，产销量连年翻番。 　　 　　品牌再造:戴着脚镣的舞蹈 　　 　　按照通常的专业术语，所谓品牌再造管理，是指在品牌成熟期，由于品牌领域窄化、品牌谱系混乱、品牌形象老化或者组织退化导致品牌竞争力严重衰退，或者进一步成长乏力的情况下，品牌管理者在品牌体验的基础上对品牌定位，重新设定品牌愿景，经由品牌重赋新生，实现品牌资产增值的系列运作过程。创立品牌难，再造品牌更难，与在空白处肆意构想的品牌孵化不同，也与正处于上升时期的品牌催化不同，品牌再造的背景是灰暗的，不仅担负着传承企业历史的重任，也承受着不良业绩的压力。 　　 　　（图1） 　　虽说经权威机构的评估后“江苏中电”的品牌价值已经近亿，但在消费环境、竞争阵营、内部资源已经剧烈变化的今天，面临从十几亿元向百亿过渡的关键时期，企业对如何进一步发展品牌存在困惑，就像行进在一片浓雾弥漫的大海之上。作为船长的企业高管心急如焚，只得求助于品牌再造。 　　 　　品牌再造的PDCA流程 　　 　　中电电气的品牌再造工程引进了“戴明环”作为管理工具，严格按照PDCA过程，由BIT和CFT在品牌顾问支援下分步骤全面推进（见图2：中电电气品牌再造模型）。 　　 　　图2 品牌再造模型 　　P：规划愿景 　　第一步是品牌体验。围绕品牌环境、品牌资源、品牌资产展开的深度体验，可使品牌管理者不仅知其然，更知其所以然，从而指导品牌定位。通过对各层次新老员工进行深入访谈，描绘出了记忆中的江苏中电：总知道下一个增长点在哪里，总在做行业里其他企业没做过的事。对行业资源的检索也发现，在同行企业眼中，江苏中电总是扮演“把其他行业的做法带入电气行业”的角色，是近几年行业新思想的发源地。而企业的董事长更是明确地指出，企业要在行业里做到数一数二，就必须主动去承担社会责任，必须始终坚持创新。这些关于江苏中电品牌的描述是与企业相关的各种利益群体对企业价值的认同，是江苏中电核心价值的所在。该企业品牌的核心价值在反复的提炼中开始显现： 　　远见――用远见超越竞争； 　　创新――为用户及企业提供新价值； 　　责任――主动肩负责任，赢得社会尊重。 　　从这里也可以看出，品牌体验的执行过程，同时是一次极为难得的增强企业内部危机感的机会，应善加使用，万不可凭经验走过场。 　　第二步是品牌定位。在拥挤的市场中，寻找到适合自己的市场缝隙，明确自己对于消费者、竞争者、合作者的价值，并由此调整自己的定位圈，不仅可以使品牌愿景更加清晰，更可增强品牌管理者的角色意识。从历史传承和企业现有资源看，电气行业应该是江苏中电的不二选择，顺理成章地就把企业品牌树立为“中电电气”。 　　第三步是企业愿景写真。品牌愿景的明晰与品牌写真不单是感性的描述，更应是理性的分析，包括品牌发展目标、品牌谱系安全、品牌延伸禁区等等（这里不再详述）。企业核心价值明确以后，中电电气当前的愿景与写真已呼之欲出：“中电电气――行业领跑者”。这个定义受到了企业上下的高度认同，而且，对这种价值有着进一步的解读： 　　远见――指明前进方向，每逢行业变局，总有中电电气在前方； 　　创新――速度不一样，世界不一样，中电电气创新的速度，行业前进的脚步； 　　责任――中电电气每一步，行业前进一大步。 　　通过明晰品牌愿景与品牌写真带来的使命感，重新唤回企业管理团队的创业激情。 　　D:配置品牌资源 　　第四步是产品供应力重组。在这个环节，产品之间的角色分配开始由混乱到清晰，既各司其职又相互链接，加之相应的产品表现设计，重新形成富有弹性的产品结构。中电电气原有的主力产品，是2000年开始与美国杜邦进行合作推广的SG10系列非包封敞开干式变压器，已销售近三年，企业产品结构相对单一，虽仍可获得一定的增长，但空间已经受到限制。从支撑品牌的角度出发，要维持未来几年的高速增长，中电电气需要一支战略性的新产品来改善其产品结构，并作为增长引擎继续推动销售的高速增长。中电电气自主研发了以高绝缘油与高绝缘纸为主要材料的新一代配电变压器，计划同时向电力系统市场和直接终端用户市场推出。 　　第五步是市场营销力重组。在这个环节中，将剔除那些市场贡献率偏