6第六章节组织设计跟变革.pptVIP

第六章 组织结构与组织行为 第一节 组织结构的演进 直线制 职能制 直线―职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 组织结构的变化趋势 一、直线制 直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线 )。 二、职能制 职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有权指挥平行或下级直线部门。 三、直线―职能制 职能制与直线制的融合、扬弃。 四、事业部制 事业部制的原则是“集中政策，分散经营”，适用于大型公司。 [案例] 杜邦公司组织的结构改革 1.杜邦公司 2.成功的单人决策及其局限性 近似于直线制 3.首创集团式经营模式 执行委员会，相当于直线职能制 4.充分适应市场的多分部体制 相当于事业部制 5.“三头马车式”的体制 董事长、总经理、财务委员会议议长 公司治理 五、超事业部制 在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”、事业部门组。 IBM的直线系统 六、矩阵制 职能与项目双重领导 IBM的矩阵式结构 七、组织结构的变化趋势 P279 重心两极化 外型扁平化 运作柔性化 工作团队 整体形态创新 第二节 组织设计 组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的方式与原则 组织设计的权变因素 一、组织设计的六大要素 工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化 （一）工作专业化 工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 P267 传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。 但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。 （二）部门化 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 P268 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 （三）指挥链 指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。 P270 职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包括： 直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。 参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。 职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。 职权与职责对等应该对等。 统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。 统 一 指 挥 传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。 现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 （四）管理幅度 管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。 P271 制约因素 问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术 管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势 （五）集权与分权 集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。 P272 趋势 下授决策权 影响因素 环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性、……. （六）正规化 正规化是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。 P273 不同组织，正规化程度不同；即使在同一组织中，正规化程度也有差别。 二、组织设计的任务与程序