成功的商业谈判（ppt 57页）.pptVIP

成功的商業談判 盧天驥 討論議程 源起與類型 重要觀念 成功的談判步驟 個案討論 為何需要談判 ? 當雙(多)方利益無法達到均衡時 不必然等於分裂、對立或爭執 利益衝突 vs. 認知衝突 談判的定義 是一種雙方將自己的觀點從「最理想」調整到「最可行」的過程 兩個(或以上)的個人或團體解決衝突的「過程」。經由談判，所有個人或團體都願意調整自己的要求以達到彼此都能接受的協議。 馬殺雞 橋 源起與類型 談判的源起 分配型 vs. 整合型 賽局理論 (囚犯困境) 多階段談判 多方談判 談判的類型 分配型談判 零和 誰能分配最多利益 整合型談判 合作型式 整合利益 把餅做大 彼此競爭 瓜分利益 賽局理論 (囚犯困境) 選擇沒有是非,結局卻有好壞 策略性思考 談判的基本目的 解決問題 But whose problem ? 談判的座標軸 談判的概念 找出雙方的理想及底線 設法將雙方帶入迴旋空間區 持續修正 保留說“不”的權利 設法將付出的代價降到最低 談判的過程 八階分析法 準備 溝通 暗示 提議 配套 議價 結束 簽約 準備 目標 訂定目標 (LIM架構) 題目錯了答案還會對嗎 ? 決定優先順序 理想與底線間的距離 評估可行性 別混淆了 對手依樣畫葫蘆 訂定目標 (LIM架構) L (Like) 理想 集合跨國性國際資源，進入遊戲製作產業 成為中國境內最大的遊戲製作人才培訓機構 I (Intend) 預期 募集USD2M資金 掌握合資公司至少51%股權 Cash Out 部份授權金 M (Must) 底線 年底前啟動專案 資訊 需要什麼資訊 ? 打算讓對手知道 多少資訊 ? 何時知道 ? 如何知道 ? 從何處開始談 ? 何時讓步 ? 怎麼讓 ? 讓多少 ? 該換什麼 ? 何時結束 ? 自己所處地位 可能達成的協議 談判的權限 掌握的籌碼 財務考量 法律考量 資訊 正確的資訊幫助了自己 不適當的資訊提醒了對手 設定優先順序 常犯的錯誤 目標優先順序不明 假設錯誤 底線不明 未讓對手有正確的認知 分工不清 溝通 建設性 vs. 破壞性 驗證假設的好機會 評估對手的好機會 溝通的禁忌 插嘴、打斷 人身攻擊 死咬不放 光說不聽 威脅 胡攪蠻纏耍嘴皮 狗咬尾巴式 使用未經確認的假設 說不清或不明說自己要什麼 關門 建設性的溝通 傾聽 正確發問 歸納對方看法 確認、確認、再確認 測試對手堅定程度 永遠開著門 暗示的時機 有意願妥協 不願被正面拒絕 存在僵局時 存在不信任氣氛 存在情緒性張力 暗示 Proxy角色 Fred現象 What if …… Will you…… if we….. 暗示 本公司是不二價的 (我們可以多給點其他的) 這不是我們的標準規格 (我們可以量身訂做) 我們一般是不提供這樣的服務的 (看你出什麼價錢囉) 我們政策上是不給折扣的、況且10%太高絕不可能 (5%怎麼樣?) 這是公司標準合約 (當然可以改啦!) 這是非常合理的價格 (這是我們的理想價格) 如何面對暗示 沉默 等待 別急著幫對方想答案 別提前獎勵對方 別懲罰對方 見好就收 被忽視或拒絕的暗示 沉默 等待 別急著幫對方想答案 修正暗示、繼續談判溝通 暫停或結束 暗示的禁忌 不注意傾聽或觀察 屈服於高姿態 不願發出暗示 不正面回應 未正確認知對方的暗示 提議 就是開始討價還價 要有議程(Agenda) 談判前的先決條件 誰急誰先讓 語言反應強度 試探性提可以找出迴旋空間 條件式的提議 不是談判前的先決條件 If…… Then…..(Else……) 用L(理想)強調立場 用I(預期)做修正 立場與彈性 堅定立場 迫使對方做更多讓步 失敗機率與風險同步增高 適合一般性及原則性議題 具有彈性 可隨時視情況修正 對方認為你不在乎 對方會更強硬 適合較具體的條件性議題 提出與接收提議 出招 將提議與理由分離 條列 解釋說明 避免威脅 (Take it or Leave it) 提出後保持沉默 沉默對雙方都是壓力 接招 注意傾聽 不要打斷 挖掘暗示 不要立即說不 提議的禁忌 只有抱怨，沒有提議或議題 語氣或立場軟弱 未附條件的提議 先和自己談判 太過漫天喊價 太過含蓄，對方會錯意 插嘴，打斷 誤認對方提議沒得談 配套 “提議”是從我方的利益為出發 “配套”是根據對方的反應訂出可能滿足雙方需求的目標 配套的原則 需針對對手的利益與禁忌 需從對手的角度來評估 找出新的變數做為籌碼 3W (Who ? What ? When ?) 1H (How much ?) 較不重要的變數用來當籌碼 沒有免費的贈品 以LIM來檢視籌碼價值 配套的禁忌 忽