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构建HG公司中高级员工战略性胜任力模型 　　 本篇论文目录导航： 　　 　　【题目 】物业公司中高级员工培训问题探究 　　【第一章 】物管公司中高级员工能力提升研究绪论 　　【第二章 】战略性员工培训与开发研究理论基础 　　【　】HG公司培训与开发现状分析 　　【 】HG公司中高级员工培养现状研究 　　【 】HG公司培训存在的主要问题原因分析 　　【　】构建HG公司中高级员工战略性胜任力模型 　　【 -　】应用胜任力模型分析培训需求 　　【结论/参考文献 】物业企业高级员工开发研究结论与参考文献 　　 　　第四章 HG 公司中高级员工培训与开发的对策与措施 　　第一节 重视人力资源的培训与开发。 　　一、重组人力资源部，设置培训管理部门。 　　根据 HG 公司现有的员工数量及分布情况来看，不可能由一个独立的部门覆盖全公司的人力资源培训与开发工作，需要多角度、多层次进行组织。 　　在公司总部人力资源部成立专门的培训部门，负责人按经理层配置，以提升培训部门在公司的组织架构中的位置，同时配置专职岗位人员管理，对于分、子公司的中高层管理人员的培训管理工作纳入公司总部的统一管理下，各分支机构设置专职培训专员一职，具体负责培训工作的管理，其行政管理上级为分部负责人，业务上级为总部人力资源部。这样对于总部在战略管理传达上可以减少中间环节，在制定行动计划时才比较统一，各分、子公司的信息相对称。 　　二、人事管理模式向资源管理模式转变。 　　HG 公司现在的人力资源部有浓厚的老国有企业的人事部的色彩，许多管理行为还明显存在人事管理的模式的影子。 　　HG 公司人力资源部的工作职责较窄，主要有部分员工招聘、员工入离职手续的办理、员工薪酬计算、员工档案保管、绩效考评及员工培训。但人力资源部基本上属于行政事务性工作，与组织战略目标或经济目标联系不紧密，工作依上级领导要求而被动开展。同时人力资源部在 HG 公司的地位不高，岗位结构层次较低，人员能力也并不突出。 　　HG 公司现在仅在公司总部及山东、重庆区域公司设置有人力资源部，部门设置了部门经理及负责薪酬与绩效、员工关系、招聘与培训、社保管理四个岗位，共 5 人。其它分、子公司均没有设立独立的人力资源部，人力资源管理均与行政管理部进行职能合并。所以人力资源部门应有的职责以及人力资源管理的功能在HG 公司并没有发挥出来，由于论文并不是就 HG 公司上的人力资源管理整体进行研究，所以在此不展开论述，仅就中高级员工的培训与开发相关部门进行研究。 　　HG 公司在后期需要对人力资源部的人事管理模式转变为人力资源管理模式，充分认识到人力资源是组织的一种重要资源，或者是组织的战略资产，是组织最为重要的资源，是组织战略决策的信息的提供者，是战略决策的关键参与者与制定者，同时又是决策的执行者。 　　特别是在近年来 HG 公司管理骨干流失较快，但外部高层次人才引不进来的问题特别突出。这其中就包括对员工的认识理念上没有更新，没有将员工看作是战略资源来进行管理与维护。而在国内外多位学者都有明确的表述，企业员工已经作为资本来看待。一般地，甄选、培训、薪资等人力资源管理实践可以直接代表人力资本投资活动（Flamholtz Lacey,1981），成果导向的绩效评估和激励性活动也被认为是另一种人力资本投资方式（Snell Dean,1992）。培训可以增加员工技能，提升人力资本存量；激励可以增加员工努力程度，提高人力资源的使用效益。而且，一些研究者也正在用会计的方式来计算人力资本的投资收益，更加数据化的解释人力资源管理的资本理论。 　　三、加强对培训与开发的资金投入和管理。 　　要判断企业对于员工培训与开发是否重视，最重要就是看企业对这部分工作所投入的资源大小，如果仅仅是口号上的重视，在一定程度上反而是一种反效果。 　　HG 公司应在员工培训与开发方面建立明确的资金投入计划，而且在完善公司的三级培训教育的基础上，对资金投入进行细分。在资金投入的同时，严格专款专用，不挤占培训资金，鼓励员工自我学习，在自我学习方面给予资金的支持。 　　从 HG 的近几年财务状态来看，HG 公司的利润情况比较好，有能力加大对员工培训与开发方面的资金投入。 　　四、建立 HG 公司中高级员工企业接班人计划。 　　企业接班人计划（succession planning），又称”管理继承人计划”,是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 　　HG 公司在 2014 年下半年到 2015 年上半年由于高层管理人员的退休时间到达，在近一年时间中