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企业优质强文化初析 　　摘要　企业文化具有十分复杂的表象。根据企业文化的牢固性和一致性程度，可以把企业文化分为弱文化和强文化。根据企业文化的作用性质，可以进一步把强文化区分为优质的强文化和劣质的强文化。在企业管理实务中必须高度重视构建企业优质强文化。 　　关键词　企业文化弱文化强文化优质强文化劣质强文化 　　中图分类号：GO　文献标识码：A　文章编号：1671―7597(2009)0410196―02 　　 　　自20世纪80年代以来，企业文化开始受到人们的广泛关注。但是，在企业文化理论探索的潮流中，一些企业界和理论界人士往往把企业文化和优秀企业文化简单的等同起来，似乎只要有了企业文化，就一定可以对企业的管理和发展产生强有力的促进作用。对复杂企业文化现象的这种简单化理解，不仅失之偏颇，而且不利于在企业管理的实务中更好的发挥企业文化的作用。 　　 　　一、企业的弱文化和强文化 　　 　　迪尔和肯尼迪在《企业文化现代企业精神支柱》一书中提出了强文化和弱文化的概念。他们指出，每一个企业都有自己的文化，但在有些企业中，文化表现得支离破碎，员工缺乏凝聚力，各有不同的动机和目的，这便是一种弱文化：相反，在另一些企业中，企业文化有很强的凝聚力，员工都清楚企业的目标，并且愿意为这些目标而努力，这便是一种强文化。 　　作为弱文化的企业文化在现实中广泛存在。其主要表现为三种具体形式：第一，分裂的企业文化。企业内亚文化的存在是一种正常而普遍的现象，但在某些时候，企业内各部门由于本位主义作祟，往往形成不和谐的亚文化。这些亚文化在各部门内部可能得到成员的广泛认同，形成部门的凝聚力，但这些亚文化之间却相互对立、排斥、冲突，从而呈现为整体企业文化的破碎性和分裂性。这种类型的弱文化在一些大型企业中较易出现。第二，缺乏约束力的企业文化。事实上，每一个员工进入企业之前都有自己的价值观、思维方式和行为准则。企业文化建设需要做的就是，把这些各不相同的价值观、思维方式和行为准则加以改造和整合，使之达成一致，成为有利于企业管理和发展的整体性文化。在企业构建初期或员工频繁流动的企业，如果企业领导者又忽视企业文化建设，极易形成这种员工各司其事，各行其是的缺乏约束力的弱文化。第三，离心的企业文化。在此种情况下，企业领导者可能并不忽视企业文化建设，但由于领导者的价值取向不当，或者由于对企业文化的构建方式和操作措施不当，导致员工心理上的对抗，对企业和企业领导者采取高度不合作的态度。德国学者海伦对企业文化进行划分时提及的对领导系统不支持的企业文化就是这种离心的企业文化。 　　企业强文化是指企业核心价值观得到员工广泛而深刻认同的文化。接受这种价值观的成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定，企业文化的强度就越高。强文化在组织内部营造一种强烈的内聚力和对组织的忠诚感，使员工形成高度一致或高度和谐的行动。企业强文化作为成员的共同价值观并非企业与生俱来的。每一个员工进入企业之时，企业所标榜的价值观和其他员工的价值意识都是外在于自我主体的。因此，企业强文化必须通过对员工个体意识的改造和整合才能形成。在通常情况下，整合员工个体意识的过程主要有如下几种形式：(1)企业家主导型。这是形成企业强文化最主要和最基本的形式。企业家在企业活动中控制着企业的话语权、人员和物资调配权以及奖惩权，他们可以很容易的将自己的价值观念、思维方式以及自己认同的行为规范，通过各种渠道向员工灌输，并采用相应的规章制度使之得到强化和推广。(2)英雄人物主导型。狄尔和肯尼迪把英雄人物视为企业文化的基本要素之一。英雄人物是企业文化的人格化。在企业自身的历史中，真正意义上的有深远影响的企业英雄是可遇而不可求的，正因为如此，其对普通员工具有强烈的凝聚作用和感召作用，这种作用不会随着他的退休或去世而消失。(3)事件主导型。企业在自己的发展过程中，有可能遭遇某种非常事件，为了应对这种非常事件，企业成员团结一致，形成共同观念，采取共同行动，最终的结果可能是企业取得成功，获得巨大发展，也可能是遭遇挫折，付出惨重代价。但无论是成功的经验还是失败的教训，都会被企业积淀下来，对当时及其以后员工的观念和意识产生强烈的影响。(4)历史主导型。一些长期处于平和发展状态的企业，在自身循序渐进发展的同时，不断进行相应的文化积累，企业业绩和企业文化之间形成一种互相促进的关系，随着历史的推移，最终形成一种强势文化。需要指出的是，企业强文化形成的以上四种形式是相互渗透和包容的。例如，企业英雄的确认和推出，通常需要企业家的相应努力，而且，有时企业家本人就是企业英雄。又如，企业在遭遇和应对非常事件以及进行文化总结时，需要企业管理者的运筹，企业英雄也常常是在企业遭遇非常事件时涌现出来的。而任何一种强文化的形成和推行，都离不开企业历史。