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企业组织结构发展剖析 　　组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 　　常见的组织结构类型有：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型等。 　　直线型组织结构是最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：上下级关系简明清晰，结构简单，责任分明，命令统一。 　　而随着企业的日益发展，业务项目日益增多，人员规模日益扩大，职能分工会受到管理人员越来越多的重视，企业会更多采用职能型的组织结构。职能是一个特定的工作过程，职能分工是为了将一个整体的工作过程分解为一个个子过程，将相同或相近的子过程集中，由专业人员集中处理，从而提高工作效率。这就类似于发端于福特公司的流水线工作思路，20世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 　　不过对于现代的生产企业，如何恰当地平衡职能划分的集中度和离散度，是确保管理有效性的重要方式。 　　以制造企业为例，其业务流程一般会经理如下的阶段，先是提出产品概念，然后设计部门会根据该产品概念发布相应的设计图纸，工程部门会根据设计图纸演算工程数据，验证其设计有效性并发布工程总体模型，然后在总体模型的框架下，各个专业部门会研究发布其中的各个模块的工程数据，然后进行逐级的集成、测试，使最终形成的产品工程数据达到最初设定的产品概念的要求。这其实是一种流水线的工作方式，但工作的分工却极为复杂，各个过程间的联系也比较紧密，任何一个数据的变动都会影响到其他职能模块数据，如果不控制好各个流水线模块间的集中度和离散度，对整个组织的效率会产生很大的影响。比如说：如果一个模块被分解为各个子模块，由不同人负责，那么其中的任意一个子模块的数据变动都会影响到其他子模块的数据，那么负责相关子模块的工程师就需要通知其他子模块的负责人进行协商讨论，其工作效率往往会降低。而如果一个模块的设计由一个人独立进行，那么一旦其中一个子模块的数据发生变动，该模块的负责人会很自然想到要去修改其他子模块的数据，而不需要与其他人进行讨论。所以，职能划分，在某种程度上是在降低组织内部的沟通效率，过于细致的职能划分往往会带来沟通时间的增加。所以，如果企业仅仅存在少数几个产品流水线，那么职能划分一定是偏向于集中，而如果存在多个产品，在工作人员的精力有限情况下，那么职能划分一定偏向于离散，如何使各个工作过程的集中度和离散度到达一个合理的程度，既能使资源得到合理的配置，又不影响效率，是一个管理者需要去好好研究的重要问题。 　　在直线型结构和职能型结构的基础上，随着业务项目的日益增多，人员规模的扩大，管理人员有限的专业知识、经验、精力开始变得难以应付日益复杂的管理工作。所以当机构的规模发展到一定程度，企业会慢慢向直线职能式的机构转型。 　　直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础，在各级管理人员下设置职能管理部门管理相关的专业业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级部门下达命令和指示，因此下级直线主管除受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。其优点是保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 　　不过在一个组织规模由小变大的过程中，产品项目的增加所带来的职能划分的增加是一个很难避免的趋势，为了追求资源配置的最优化，管理者往往会越来越强调专业化分工，而随着专业化分工的深入，工作活动会渐渐以职能为中心开展，对项目的管理会因为缺乏有效手段而渐渐变弱。 　　这就涉及到工作活动的牵引问题。通常来说，每一个机构的工作活动都是以单线的命令链的形式来牵引的。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？” 　　在职能式结构比较成熟的企业，通常会有职能部门的设置，职能部门的经理会拥有对下属员工任务分配和绩效考核的权力，所以部门的所有工作活动都是以职能部门经理的命令为牵引而展开的。为了同时保证产品项目的正常运行，企业一般都会有项目经理的岗位设置，其中一个重要目的是为了协调项目的工作分工和时间进度。但问题是，项目管理虽然拥有形式上的命令链，但在实际的项目管理的过程中，却会因为缺少实际的管理手段而对职能部