过程再造、组织变革跟绩效改进（ppt，180.ppt

过程再造、组织变革与绩效改进 苏 米 特 拉 · 杜 塔 让-弗朗索瓦·曼佐尼 第一单元 过程再造 组织变革 绩效改进 引 言 经理们面临的挑战： ——如何使企业获取持续的进步 许多企业为变革计划投入了大量的资源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新回复到原来变革前的状态。即并没有获得永久、持续的成功。 事实上，我们确实很少可以见到长期、持续、成功的变革。 几种未能实现预期目标的类型 本书的主题 如何实施变革过程从而使企业获得持久的进步。 变革：绩效改进的探索 当今的绩效改进计划自身也正在变成一个过程。 绩效改进已不再只是被看做一个项目，而日益成为一种对于公司的关键过程进行分析和从根本上再定义的持续的努力。这种努力最终的目的在于获取并保持显著的绩效成果。 变革的框架结构：7—S模式 1、产生于二十世纪七十年代后期。 2、强调：为了理解组织变革的机制并制定绩效改时计划的目标，一个组织必须在七个方面（7Ss ）达到一致和平衡。 3、7Ss:strategy;skills; shared values; structure;systems; staff;style. 7—S模式概述之一 1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列连贯的行动方案。 2、技能：组织作为一个整体所具有的独特的能力，这种能力区别于个人所具有的能力。 3、共享的价值观：在组织中典型的、为大多数成员所认可的关于（公司的或个人的行为）正确与否、是否值得嘉许的看法及基本的原则与概念。 7—S模式概述之二 4、组织结构：表明任务的分工与合作关系的示意图及相关概念与资料。 5、系统：做事情的过程与程序。 6、人员：组织中的人员是就公司的统计人口而言的，要考虑人们的技术和能力。 7、风格：管理者群体在时间利用、注意力和象征性行动方面所表现出来的行为方式。 变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式 以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调： 绩效改进要取得成功，就必须同时关注组织的多个方面。 这也是本书的一个基本观点。 绩效改进的研究 本模式的出发点在于：每一个组织都受到来自于组织内外的相关因素的影响。 外部：经济形势、行业状况、竞争势态、市场情况，顾客需求等。 内部：组织历史、以前变革活动的结果、企业文化等。 这些相关因素突出了组织需要绩效改进的必要性，也展现出了在补入变革是会面对的种种限制。 绩效改进计划的目标也会因不同公司的不同情况而有很大差别。 但时，我们的研究和论文表明，成功的绩效改进计划具有共同的特点，这就是： 执着、无情地对组织的多个层面进行重新的思考与革新。 行为是由多方面原因形成的 文化和人员 在所有绩效改进计划中，公司的文化变革是一个共同的主题。 不管文化转变的程度如何，大多数组织中都有一些共性存在。 （1）都具有对于组织的灵活性和适应新的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主题——变革是永无终点的旅程） （2）为了修正一个组织的文化常常在薪酬制度方面进行相应的变革。（CASE:NISSAN年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩） （3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必须以市场为导向） （4）都强调必须认识到明确目标、进行根本变革的必要性。（CASE:信托投资银行TSB把目标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领先的金融产品零售商。） 过 程 着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。 在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向： 一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新定义其业务。 另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在过程知识和意识上具有一定的成熟度。 CASE:施乐公司 二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在九十年代初确立了它的核心业务过程架构。 这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核