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企业多元化经营战略初析 　　摘要：多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显的差异。其实多元化战略对于某些企业并不适用，如果忽视了企业的核心能力与市场风险，企业的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心竞争力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 　　关键词：多元化核心竞争力专业化 　　 　　1　多元化战略的含义 　　企业多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式，多元化战略内容主要包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 　　 　　2　企业实施多元化经营战略的对策 　　 　　2.1　核心竞争力是企业多元化经营的根本依托尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。当然，企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业的核心能力要靠企业的长期培植。 　　企业的多元化经营必然涉及到企业核心竞争力问题。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。核企业心竞争力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术活一种服务理念，其实质是一组先进技术和能力的集合体。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新市场机会的重要手段。 　　稳定而具有竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心竞争力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。 　　2.2　选择相关多元化是企业多元化经营的重要方向多元化经营战略的多元化产业选择有两大类型：相关多元化和非相关多元化。比较防范风险和可获利益，应尽可能选择相关联的多元产业。 　　企业要选择能发挥本企业优势与现有主业相关联的新业务，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。实践证明，新产业领域与主导产业相关联性的高低决定了多元化成功率的大小，相关联性越高，越容易实现资源共享和优势互补。当然企业也可以采用非相关多元化经营，但对资源和管理方面要求更高，风险也更大。 　　2.3　主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础实施多元化战略的企业必须具有充足的资源和实力，并在一个领域中拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。多元化意味着企业要进入新领域，因此，如果主营业务没有相当的规模和可观的利润，多元化战略就需要格外的谨慎，否则企业不仅在新领域会面临危机，而且会使现有主营业务受到牵连。 　　2.4　把握时机是多元化经营的重要因素企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题，只有当企业的展业领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才适合考虑。 　　美国学者伊查克?艾迪斯博士在20世纪80年代提出了企业生命周期模型。该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征，他认为，企业的生命周期包括三个阶段十个时期。第一阶段：成长阶段。这个时期也可称为产品或市场的导向阶段。创业企业家赋予了企业的生命。第二阶段：成熟阶段。这是一个快速成长的时期。这既是一个企业成长的“陷阱”，也是企业成长的转折点。这一时期，专业化的管理非常重要。当企业发展到第三阶段时，企业家既要具有创业企业家的发现、开拓创新的能力，又要具有一般专业管理人员的管理能力。 　　 　　3　多元化经营应注意的问题 　　 　　3.1　多元化经营可能给企业带来的风险多元化经营从总体上讲能够帮助企业抵御风险、化解威胁。但同其他任何事物一样，多元化经营也包含利弊两个方面。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下两个方面： 　　3.1.1　系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免的要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须中心熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增所，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业著向新领域进军，有可能决策失误，并且要面对失败的风险。造成新的经营项目的失败。 　　3.1.2　资产分散化