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企业集团推行全面预算管理剖析 　　摘要：优质的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行，全面预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度经营计划很好协调，能够整合企业集团及其各个分部的目标，为企业战略目标的实现提供合理保证。随着当前经济形势的不断变化，中国经济新常态对企业管理提出了新的要求，实施全面预算管理势在必行。本文以A房地产企业集团的预算管理作为研究对象，发现企业集团在推行全面预算管理中的问题，并提出相应的解决措施，以期对企业集团建立全面预算管理有所帮助。 　　关键词：企业集团；全面预算管理；房地产 　　一、全面预算管理概述 　　（一）全面预算管理的内涵 　　全面预算管理是一种集战略、系统与理念为一体，利用预算形式对企业集团内部各部门、各单位的各种非财务资源和财务资源进行分配、执行、监督和考核，以利于组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的现代管理模式。主要包括运营预算和财务预算，运营预算主要是描述企业收益的产生，财务预算主要是用于描述企业现金的流入与流出以及财务状况。它主要由预算编制、预算执行与控制和预算考核三个环节构成，通过对预算执行进行分析和考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施来保证企业战略目标的实现。 　　（二）实施全面预算对企业管理的意义 　　1.能够有效对企业集团进行战略规划。全面预算能够为企业集团提供总的行动计划，从而为管理者在决策时提供方向和标准，促使管理者从不同角度对企业实现战略目标提出建议。 　　2.能够促进经营管理中的沟通和协调，提高工作效率。企业集团在编制预算时，需要各个部门根据本部门的计划与其他部门进行信息沟通，同时在执行预算时能够促使各部门协调行动。 　　3.能够在预算执行过程中有效实现监控。企业集团通过下达全面预算管理目标，以预算来控制和约束预算对象，通过对预算执行结果与预算对比，可以及时发现经营中存在的风险与问题，及时调整经营战略或者修正预算，从而更好实现企业价值的增长。 　　4.能够对预算执行者进行绩效评估，起到激励作用。全面预算确立后，就可以通过特定期间的实际结果与预算目标进行比较来评估管理者的绩效，对完成较好的管理者，可以通过各种方式进行激励。 　　通过上文分析可以发现全面预算管理在企业集团实现战略目标的过程中起到了不可替代的作用，因此被很多企业集团所采用。但是在实践中，由于行业不同，企业所面临的内外部环境差别又很大，很多企业在推行全面预算管理的过程中出现了问题。下面笔者以A房地产企业集团的预算管理为例来探讨全面预算在企业集团推行中存在的问题及相应的应对措施。 　　二、A房地产企业集团全面预算实施情况 　　A房地产企业集团是一家以房地产为主业的企业集团，其在日常管理中分三大板块，分别为集团本部、地产事业部和其他行业（主要包含文化、旅游、酒店和金融行业），在经营管理中采用了全面预算管理，并且在公司内部也组建了预算组织体系，主要包括董事局、预算领导小组、预算工作小组、规划运营中心、相关职能中心和下属公司等一系列预算决策机构、预算日常工作机构和预算执行单位，在全面预算管理流程中也分别对预算职能机构分配了相应的预算工作，做到了执行、监督与审核岗位相互分离，针对预算编制设定了相应的预算编制方式，对预算执行、调整和分析提出了相应的程序和控制措施，并且针对预算执行结果也提出了预算考核的要求，可以说是一个相当合理和全面的预算管理体系。 　　三、企业集团推行全面预算管理存在的主要问题及应对措施 　　通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行了解和分析之后，可以发现，其在推行全面预算管理中也存在着以下几方面的问题，而这些问题也是目前大多数企业集团在全面预算管理中普遍存在的： 　　（一）未根据本单位的实际需求，选择符合本单位的全面预算基本模式 　　全面预算基本模式大体上可以分为以下四类：以追求收入最大化或者收入高速增长为目标的收入导向型、以追求利润最大化为目标的利润导向型、以控制成本费用为中心的成本导向型、以确保企业现金流正常运转和现金净流量最大化的现金流导向型。以A房地产企业集团为例，A企业的主业为房地产开发行业，由于房地产开发是资金高度密集的行业，对现金流的预测要求非常高，因此在实践中应当选择现金流导向型的预算管理模式，但是其在全面预算管理的流程和制度中对此并未做过多强调。 　　全面预算基本模式的选择是基础，全面预算管理是否成功，很大程度上取决于预算模式选择是否正确。在实践中，管理者应当从本企业的实际出发，选择适合自身经营情况的全面预算模式，必要时可以选择一种模式为主，一种为辅的全面预算模式，例如A房地产企业集团可以对其房地产主业采用以现金流量控制为重点、以项目成本控制为核心的综合预算模式。 　　（二）预算编制方式不正确 　　预算