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从的价值链角度保持财务可持续增长初析 　　[摘要]价值链财务可持续增长不同于传统的财务可持续增长，从理财理念、价值链财务战略管理二个方面提出保障价值链才可持续增长实现的策略，为企业能够实现价值链各企业协调发展的最大化增长率指明了方向，具有一定的实用价值。 　　[关键词]价值链 财务可持续增长 策略 　　中图分类号：F20文献标识码：A文章编号：1671－7597（2008）0420111－02 　　 　　价值链财务可持续增长管理是以企业财务资源、信息与能力为管理对象，以财务行为为载体，适应企业外部理财环境变化及与价值链各价值活动协调发展的一种价值管理。本文将对实现企业价值链财务可持续增长的策略进行具体研究，为企业的实施价值财务可持续增长管理指明方向，寻找着手点。 　　 　　一、树立科学的理念 　　 　　理念是行动的先导，科学的理念会导致科学的行为，从而提高企业的营运绩效。在保持企业价值链财务可持续增长的过程中，相关主体应树立产品科学的理念，包括价值链管理观、可持续发展观以及学习型财务观。 　　（一）树立价值链管理观 　　价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。而供应商、渠道买方的各种活动进行的方式往往会对企业活动的成本和效益产生影响，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品或服务的，销售渠道是企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外部购入，因此它们各自的价值活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。例如，企业的采购和原料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，同时供应商的应用工程技术人员与企业的技术人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方而就会明显地影响企业成本和差别化。通过影响供应商价值链之间的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。例如，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化，最终增强企业的竞争优势，推动企业可持续发展。 　　（二）树立可持续发展观 　　在企业成长论中，企业被解释为一个历史范畴，强调企业的历史发生和发展过程。企业成长过程同时显示了企业的生命周期性。有学者把市场经济中企业的生命周期分为两大阶段：成长阶段和老化阶段。其中，成长阶段主要包括了婴儿期、学步期、青春期和盛年期。企业诞生标志着婴儿期的开始。随着企业经营活动达到了某种稳定的程度、企业日渐繁荣时，便进入学步期，此时企业的成长速度加快。在青春期，经营活动由以量取胜到以质取胜，企业由直觉型的感性管理转变为职业化的管理，企业脱离创业者的影响而再生。到了盛年期，企业管理和领导职能都实现了制度化。企业生命周期的老化阶段主要包括稳定期、衰退期、消亡期、蜕变期。在稳定期，企业规模稳定、结构稳定、市场稳定，企业战略保持连贯、企业管理者保持相对的稳定。在衰退期，由于企业规模过大，管理层次和幅度增多，组织成本上升，企业文化趋于保守，企业创新意识减弱，企业决策效率降低，人才开始外流，企业竞争优势开始逐渐丧失。在消亡期，企业经营陷入困境，人心涣散，企业领导者无力做出正确决策使企业走出低谷，企业面临倒闭或被竞争对手吃掉的危险。在蜕变期，企业通过一系列的改革措施克服各种企业病，创造企业再生的条件和机会，使企业起死回生，重新焕发生机和活力。 　　企业按其生存状态和发展趋势，可以分为持续存活但无成长性的企业以及可持续发展型企业。持续存活但无成长性的企业的共同特点是缺乏创新能力，企业长期维持原有的经营规模和经营模式，企业资产的数量和质量没有显著的变化。可持续发展型企业其基本特征是企业在市场竞争中呈现出由小到大、由弱到强的发展趋势。这种发展趋势不因企业内部和外部环境的变化而衰退，企业保持了持续成长和不断创新的势头。企业的可持续发展能力决定了企业的生命周期性。当企业经过创业和成长期进入到成熟期后能否避免衰退，关键在于企业反衰退性的能力即企业可持续发展的能力。导致企业进入衰退期的直接原因在于其产品或业务的市场衰退。如果企业经营的产品或从事的业务市场萎缩到一定程度，而企业又缺乏可替代产品或创新性业务，企业的成长进程就会被打断，从而陷入衰退。可持续发展型企业，就是企业进入成熟期后具有反衰退的能力，这种能力本质上是变革与创新的能力。因此，变革与创新是企业反衰退的一般要求，也是衡量企业持续成长性的基本标准。可持续性发展型企业本质上是具有持续创新能力的企业。企业的持续发展不是一个直线过程，而是一个不断升级、跳跃的过程。在这个持续发展的过程中，企业的市场竞争能力不断的具有质的变化，这种变化意味着企业资产质