罗兰贝格--设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系[教材]课件复习课程.ppt

Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4309-05337-09-24-a-x E. 部门和职能设置建议 Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4309-05337-09-24-a-x E1. 总部的部门设置和职能界定 在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素 创造价值的潜力 业务组合 组织结构 与流程 匹配 某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？ 某集团集团应该如何发展现有的业务？ 某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？ 集团总部创造价值的五种来源 1. 5. 4. 3. 2. 控制 发展 衔接 杠杆 选择 侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子: TYCO, Hanson, General Electric 扩大业务的规模或市场份额 全球化, 兼并,结盟 例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场 例子: 3M, ABB，海尔 发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents) 业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 例子: Hoechst (demerger), KKR Source: Roland Berger Partners 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 价值炼金模式 “重量级”模式 通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) 难以发挥长期的效果 通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域 价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger Partners 业务组合原则：扩张和收购 购买被低估价值的企业 通过重组收购的企业释放其潜在价值 以更高的价格出售该企业给其它买家 价值杠杆： 突出的总部管理水平: 财务控制 预算与计划 远距离但严格的监督 公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部 作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务 价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger Partners 业务组合原则：扩张和收购 收购符合市场/运作需求的竞争对手 基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业） 价值杠杆: 利用规模效应和集团采购能力 向相关或新业务输入原有的核心能力 德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研发，销售） 联合采购 道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和风险评估的能力 价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger Partners 业务组合原则：扩张和收购 收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌） 向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势 价值杠杆 核心资产: 品牌 地理位置 客户基础 网络 新的思维发展业务的核心能力 Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络 最大限度利用其现有网络资源 建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力 收购 Degussa后与其自身的Hüls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模 将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商 与 Viag group (E.ON)集团合并 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施 Source: Roland Berger Partners 文化 战略 兼并收购 总部功能 总部与事业部 基于价值的一般企业管理文化 积极寻求兼并收购的机会 精益型总部架构 通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标 但允许事业部业