罗兰贝格 中国企业管理咨询提要教程教案.pptVIP

中国企业八大管理咨询领域 发展战略 运营管理 收购兼并 企业重组 市场营销 电子商务 人力资源 管理 组织机构和 管理体系 二、 组织机构和管理体系要解决的四大问题 1、组织的核心能力确定 2、公司治理结构的方案设计 3、（控股公司）组织机构设计 4、管理体系方案设计 中国企业的典型 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系 公司治理缺乏监督和管理控制功能 企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集分权等） 组织内的的部门功能界定不明确，导致职责权不对称 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人不多，管理费用居高不下 “人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后 解决方法 组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 公司治理结构的重新设计 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计 “有上而下”和“自下而上”的管理控制体系 机构人员精简 内部管理流程的制定 可预测的项目结果 组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本下降 三、人力资源管理要解决的五大问题 1、人事管理诊断 2、职务/工资体系设计 3、激励机制设计 4、目标管理方案和业绩评价方案的制定 5、人力资源管理流程设计 中国企业的典型 企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程 人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义 解决方法 通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系 设计长期激励方案（持股计划、期权激励等） 制定企业人才培训方案和职业发展计划 重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等） 改善企业文化的方案和措施 提供高级人才招聘职务 可预测的项目结果 员工工作效果和工作热情提高 人才流失率下降，企业凝聚力加强 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展 四、 IT/电子商务要解决的四大问题 1、公司IT战略制定 2、公司电子商务战略的制定 3、电子商务解决方案的评估 4、业务流程再造（BPR）与ERP方案制定 五、市场营销要解决的五大问题 1、营销诊断和市场研究 2、品牌/多品种战略的制定 3、营销组织设计及其管理流程设计 4、营销信息系统设计 5、销售业绩提升 中国企业的典型 对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位 企业缺乏整体的市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失量大 销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多 分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多 营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告 解决方法 对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素的分析 设定明确的产品定位和目标客户群 制定有针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管理框架 设计营销控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售激励机制 设计营销管理信息系统 可预测的项目结果 对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识 建立完整的市场营销体系和管理流程 完善的营销组织和健全的销售队伍 销售人员积极性提高，销量增长 销售费用和应收帐款的减少 产品市场份额的扩大和销售利润率的上升 六、 企业重组要解决的四大问题 1、机构重组设计 2、业务重组的方案设计 3、业务管理流程的重组设计 4、实施支持 中国企业的典型 盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散 缺乏健全的产品营销系统 企业赢利能力下降，产品销量下迭，亏损增加 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新 企业负担过重（人员/债务） 企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织机构和业务流程的改制 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散 解决方法 对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析 对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划 提供有力的实施支持 可预测的项目结果 短期的效益改善 建立以效益为导向的成本结构重组框架 制定创新的产品营销战略和销售管理体系 建立精干高效的组织机构和人员组合