Part 51 短期资金知识讲稿.ppt

存貨管理（續） 常用的存貨訂貨模式是「經濟訂購量(Economic Reorder Quantity , ERQ)」模型。 經濟訂購量模型在「持有成本」，「採購成本 (Ordering Costs)」，及「存貨不足成本(Stock-out Costs)」間取得一個均衡，找出最適的訂貨時機及數量。 存貨管理（續） 公司整體的管理哲學也會影響到存貨管理的原則，最有名的就是日本豐田的「及時供應系統 (Just In Time, (JIT))」。 在「及時供應系統下，生產單位必須在客戶需要時才生產所需數量給客戶，如此可減少生產後完成品的倉儲成本；也要求供應商要在需要原物料上生產線時，才能將原物料送來，如此可減少原物料的持有成本。 也就是說「及時供應系統」主要是能降低存貨持有成本及生產過剩等問題。 應收帳款管理 應收帳款(Accounts Receivable)指的是賣商品勞務給顧客後，顧客仍未支付現金，而暫列帳上，往後要予以收回的銷貨收入。 評估應收帳款管理好壞的指標主要是應收帳款收現天數。 過長的天數表示公司必須要長期才能收回帳款，資金成本壓力大；公司須有良好的財務狀況或其他融資工具才不至於造成財務危機。 相對地，低的應收帳款收現天數表示公司未能給予客戶寬鬆的信用政策，會影響客戶與公司往來的意願，而使得公司的銷貨收入減少。 因此應收帳款管理的重點是要在增加銷貨收入及給予客戶信用額度之間取得一個平衡。 應收帳款管理（續） 應收帳款太多會引起公司的成本 資金成本 公司提供客戶信用額度，然公司本身必須有能力取得相當的資金來因應，而這些資金是有成本的。 壞帳的成本 應收帳款管理策略 可分為售貨前及售貨後兩階段來討論 售貨前的各項策略 講明付款方式；通常折扣以百分比表示，例如2/10,net 30表示顧客在購貨10天內付款可享受發票金額2%的現金折扣優惠，若10天內未付款，最遲也必須在30天內按照發票金額付款。 與客戶明訂提早付款的折扣優惠方案及延遲付款的滯納金罰責； 要求一部份訂金； 所能給予客戶的信用額度金額； 內部應訂有給予客戶信用額度的條件； 應收帳款管理策略（續） 售貨後的各項策略 要求業務單位必須負責將貨款收回。 做帳齡分析，將可能的壞帳列出追蹤，分析判斷和認列壞帳。 明訂延遲付款的處理程序 寄發通知； 取消客戶的新用購貨的權利； 找收帳公司幫忙處理； 採取法律行動。 應付帳款管理 應付帳款是伴隨著交易所產生，因此屬於自發性融資。 既屬於融資來源的一種，就會有資金成本，而且這個資金並不便宜。 應付帳款管理利息釋例 舉例來說，信用條件為2/10，net 30，的交易，公司如在10日內付錢可以享受2%的折扣，10日後付錢則沒折扣，最遲30日內付錢。公司如在10日內付錢則支付價格為9.8元，如果選擇在第30天才付款，則支付價格為10元。這就好比是跟供應商借了9.8元，20天以後須還款10元，利息成本為0.2元。 短期融資策略之觀點 公司採取的短期融資策略會反映在以下兩種情況 公司在流動資產上投資的規模，常以相對於公司總營業收入的水準來衡量。 流動資產的融資以公司使用短期負債（也就是流動負債）與長期負債進行流動資產的融資比例來衡量。 公司在流動資產上投資的規模 流動資產的彈性短期融資策略包括以下的行動 維持大量現金與有價證券 大量投資於存貨 同意寬鬆的賒銷條件，形成高應收帳款 緊縮的短期融資策略剛好相反 維持少量現金與有價證券 少量投資於存貨 允許少量賒銷或不允許賒銷，使應收帳款最小化 * * Part 5-1 短期資金 營運資金管理 營運資金管理的重要性 我們常常看到一家公司陷入財務危機，主要問題是該公司的營運資金管理不好，尤其是現金的週轉不靈。短期而言，公司會陷入經營困境是由於現金不足而非因為銷收不好，或營收不好。 營運資金不足的可能原因 付款太快 公司購貨後，未能充分應用供應商所給予的信用寬限期，過早付款，以致造成資金排擠或缺乏的狀態，而未能保有足夠的資金以供支付其他款項使用。 擴張太快 公司在面臨市場繁景時，會積極追求快速成長，但此時也往往是容易發生風險的時刻。為了迎接銷貨的增加，公司必須投入大量資金來購置存貨，增加廣告行銷費用，提供顧客較好的信用條件等，這些都會造成營運資金的缺乏，而使得在付款上產生困難。 不足的營運資金容易造成公司經營週轉不靈，但相對地，過多的營運資金卻代表著效率不彰，形成浪費。 良好營運資金管理的好處 降低公司倒閉的風險 當公司面臨經營上的困境時，擁有足夠的「流動性(Liquidity)」，而無須向銀行調借頭寸，能確保公司不會週轉不靈、跳票、或倒閉。 增加公司的獲利能力 擁有充裕的營運資金，尤其是現金，能在公司有需要資金做擴張時，迅速反應，提供充裕的資金給公司作投資使用。 良好的營運資金管理