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我国企业ERP实施剖析 　　摘要：ERP系统进入我国有二十来年了，本应成为先进的管理经验而得到广泛的应用与长足的发展，但实际情况却并非如此，原因何在？本文通过对ERP系统的理论分析、ERP在实施中的主要问题与风险，ERP软件的选择等方面，对我国企业实施ERP进行了分析。 　　关键词：ERP 实施 分析 　　 　　ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式相互冲突、交汇、聚合的过程。 　　1 基本功能 　　1.1 市场规划系统。让企业以最优水平生产，并同时兼顾生产弹性。包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。 　　1.2 物料管理。协助企业有效地控管材物料，以降低存货成本。包括采购、库存管理、仓储管理、发票验证、库存控制、采购信息系统等。 　　1.3 财务会计系统。提供企业更精确、跨国且实时的财务信息。包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应付账款管理、一般流水账、特殊流水账、作业成本、总公司汇总账。 　　1.4 销售、分销系统。协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。 　　1.5 企业情报管理系统。提供决策者更实时有用的决策信息。包括决策支持系统、企业计划与预算系统、利润中心会计系统。 　　1.6 扩展功能。一般ERP软件提供的最重要的扩展功能是：①供应链管理（SCM）。②顾客关系管理（CRM）及销售自动化（SFA）。③电子商务(EC)。 　　2 ERP实施的主要问题分析 　　首先，由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。 　　其次，虽然国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。 　　最后，企业，特别是中小企业毕竟财力有限，专业人才也有限，不太可能都能选最好的产品和顾问，而上马ERP的成败往往关系着企业将来的兴衰。中国的ERP市场，经过几年的高速扩张，增速已经降了下来。单纯从ERP软件的购买成本来看，现在已经便宜了很多，但是，ERP软件不是一般的商品，不是买回来就可以用的，在ERP的实施过程中，购买硬件的投入、顾问咨询费的投入和软件升级费用将是企业必须要预先考虑的。 　　3 ERP实施的主要风险分析 　　3.1 需求风险：国内企业发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。这种想法最应该警惕。因为这种时候容易低估实施的风险。此外，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙上马ERP的企业，更易缺乏ERP的透彻认识和准备，不能全指望ERP来引进最好的管理模式和业务流程。 　　企业上ERP最合适的步骤是：首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适的软件。 　　3.2 销售承诺：由于ERP的销售队伍可能为了签单而夸大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在的问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，如：在实施过程中常会遇到“销售员答应这些都能做，或者可以提供免费开发”的声音，而这些销售承诺，不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且大大提高了实施风险。 　　3.3 信息集成：在中国ERP信息化的今天，许多ERP项目不成功的主要标志是部门间的信息不畅通，或者仅少数部门能使用软件的功能，关键是原因是什么？就是系统的集成性差，在系统切换之前没有充分考虑到可能存在的问题，需要什么样的调整可以实现部门之间的信息交流通畅等。如何通过ERP项目，将企业中的“总工程师、总会计师、总经济师”三师有一个良性的合理架构？许多ERP厂商往往忽视这个实施步骤，导致存在的问题不能事先得到控制。 　　3.4 工作繁忙风险：系统切换存在两种情况，一是从旧系统变为新系统，二是从手