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浅述创新不同编制员工管理机制 　　摘 要：不同编制员工并存已成为企业人员管理中不可回避的一个问题。本文从企业现状入手，分析了问题产生的两大主要原因。从“以人为本”的管理理念出发，创新不同编制员工管理的方式，并落实到企业人力资源管理的各个模块实践中。 　　关键词：员工编制 人员 管理 　　目前，公司存在三种不同编制的劳动用工形式。派遣员工和院、集团编制的员工一样已是公司的重要组成部分，他们大多数工作在工程项目一线，直接面向客户的岗位，其业务技能、素质的高低、敬业精神的强弱、服务质量的优劣与工作业绩的好坏，直接影响公司安全生产和经营目标的实现，也会影响公司的形象。由于身份差别难免造成派遣员工薪酬待遇的差距，晋升通道不畅，看不到个人的发展前途等情况，这些现象使得派遣员工对公司认同感，归属感偏低，在一定程度上影响了公司的发展和内部和谐。如何解决这些问题，已是公司急需面对和尽快处理的重要工作。 　　1.员工队伍现状 　　目前公司现有员工481人，其中派遣员工217人，约占公司总人数的45%，平均年龄28岁。个别技术事业部的派遣员工比例更大，如ERP技术事业部派遣员工占比已达到了73%。在这支庞大的派遣员工队伍中，大部分为硕士、本科毕业生，其中硕士占比约为8%，本科占比约为72%，部分员工还取得初、中级技术资格，不少员工已成为了科技研发、工程服务、综合支撑的骨干。总体来看，派遣员工人数众多，已占据公司的“半壁江山”，成为一支重要力量，且具有知识化、年轻化等特点，但由于管理体制等原因，也存在不少问题，制约了整个派遣员工队伍的战斗力。 　　2.产生问题的主要根源 　　2.1思想认识不全面，用人机制不科学 　　近年来，随着产业快速发展，公司在正常编制之外大量使用了派遣员工，用工形式呈现多样化。但在招录和使用时，存在着两种不良倾向：一是暂无统一的人员编制规划，仅以学历、招聘途径等因素简单地划定人员编制，导致学历层次相同的员工因入职时间和渠道不同，编制划分不竟相同，甚至于无工作经验的新员工有正式编制而工作多年的老员工却是派遣员工，如此一来影响了员工的工作积极性，不利于队伍的稳定；二是用人机制不科学，对员工的岗位晋升、职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成员工缺乏职业安全感，派遣员工的归属感就更低。 　　2.2激励机制不健全，导向作用不明显 　　目前，我公司对员工、尤其是派遣员工的薪酬结构标准不成体系，未能真正体现按岗位确定薪酬。员工进入企业后无论岗位如何、能力强弱，基本工资上大致相同。但因是整合企业，同等学历的员工因原单位不同、编制不同、入职年份不同，总体年薪差别可能较大，在管理上缺乏科学体系和方法。公司刚经历了整合，绩效考核制度尚未完善，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，造成称职员工难以长期稳定，优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。 　　3.创新不同编制员工管理机制的几点建议 　　创新开展员工关系管理，应当大力倡导“以人为本”的管理理念，实施人性化管理，尽力消除非体制性障碍，视员工为企业最大财富，从人力资源管理的各个模块入手，将人力资源与企业发展战略紧密联系在一起。 　　3.1构建科学民主的员工管理体系 　　①明确员工编制管理的办法。在明确新员工入职编制管理办法的基础上，进一步明确社会招聘的成熟型人才编制管理办法。首先，结合企业战略目标，明确部门职责，进一步确定岗位职责，全面完成企业整合后的定岗定编工作。其次，根据岗位职责规划编制管理。一般而言，核心岗位不宜采用派遣编制方式管理。最终实现按照岗位重要性进行编制划分，确保核心岗位的人员稳定性。 　　②加强员工制度管理。结合“四标合一”工作，进一步对各个部门、各个岗位制定详细的规章制度和工作流程，使每个员工清楚自己应该干什么，可以做什么，承担什么责任。建立起不同编制之间的流动机制，奖优罚劣，使优秀员工“进得来、留得住”，促进工作质量和工作效率的不断提高。 　　③有效利用好派遣机制。派遣方式可以分为完全派遣、减员派遣、转移派遣、试用派遣、项目派遣等五大类。完全派遣用于非核心员工、非专业岗位的工作外包，目前我公司已经在使用需要进一步完善制度。减员派遣和转移派遣适用于企业兼并和重组而导致的大量人员岗位变动、调动而发生的派遣行为，公司可利用这两类派遣进行不同编制之间的人员岗位流动。项目派遣是指为了完成某一生产或科研项目而在一定时间内需要专门租用相关专业的人才，待所承担任务或项目完成后即终止派遣，其降本增效的优势不言而喻。使用派遣较有利于降低用工成本和风险。国家劳动法律法规规定，招用劳动合同期限一年期的员工试用期一个月，最长试用期只有6个月。而从心理学的角度，对一个人的全面了解需要2年的时间，为规避劳动法规定的试用期时间太短，而又对新员工有个较全面的