你是否提拔真正有执行力的员工-中企智汇.PPTVIP

* 问 题 从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。 * 1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。 * 有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 * 分 析 执行型领导者要做的7件事 * 1．了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ * 2．坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ * 3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ * 4．跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ * 5．对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ * 6．提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ * 7．了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ * 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 * 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。 * 要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。 * 谢 谢 大 家 ! 中企智汇企业管理顾问公司提供 中企智汇——值得信赖的企业管理培训专家 * 如何提升企业经理人的执行力 余世维 博士 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理 成功经理人系列 中企智汇企业管理顾问公司提供 中企智汇——值得信赖的企业管理培训专家 * 执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。 * 案 例 平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀 * 问 题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 * 分 析 你如何检查部属的执行力？ * 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？ * 执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。 * 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 * 问 题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 * ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 * 分 析 《 致加西亚的信 》 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。 * 我们会问—— 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。” *