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浅述我国企业ERP建设失败原因及启示 　　[摘 要]ERP起源于西方,并在西方取得巨大成功。然而我国企业应用ERP却表现为水土不服,高失败率另人反思。本文分析我国企业建设ERP失败的原因,并提出相关启示。 　　[关键词]ERP 内控制 流程 　　 　　作者简介:王永安,男,华普天健高商会计师事务所(北京)有限公司辽宁分公司。 　　 　　一、ERP概述 　　ERP为Enterprise Resource Planning的缩写,中文翻译为“企业资源计划”。企业资源计划ERP一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP的概念及其内涵,面向供需链的全面管理。把ERP界定内容超越了生产计划和制造、信息集成、范围更为广阔,并且支持动态监控,支持多行业、多地区、多模式或混合式系统集成。ERP具有强大的系统功能,灵活的应用环境和实时控制能力,是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。 　　ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式,大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点,整合企业整体的业务管理,并最大限度提高企业经营的效率。今天的ERP外延更加广泛,几乎是企业信息化的代名词。 　　 　　二、我国企业应用ERP失败的原因分析 　　企业客观存在着“人、财、物”三种资源,三种资源的发展变化形成三种“流”即“人流、物流、资金流”。ERP正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发,形成的一种先进的、科学的企业管理思想。尽管ERP系统能够帮助企业整合人、财、物流,提高企业的经营效率,然而,我国企业ERP应用的高失败率确是不争的事实。 　　(一)对企业在ERP实施中的主体地位认识不足 　　企业是信息化的主体,在ERP实施中,企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是,我们在很长时间以来,由软件商主宰市场,忽视了企业的主体化。相当多的企业领导认为:ERP项目是高新技术,企业不大懂,只需做好配合就行了。因此,管理权旁落,只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定,项目进度无要求,项目延期不过问,项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”,“马拉松工程”。 　　(二)传统的企业文化阻碍ERP思想的融合 　　ERP是一个新鲜而又陌生的概念。原有的业务处理模式和业务习惯由计算机技术进行整合后,传统的企业文化思想和观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后,将是艰难的磨合。 　　(三)对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足 　　ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中,包括:ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系;ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。 　　(四)缺乏适合企业自身特点的设计方案 　　ERP作为一个管理软件,通常是固定化、模式化的,应用企业通常水土不服。ERP不能根据的企业业务的不同特点而制定适合企业自身的业务流程和程序。因此ERP实施后缺乏必要的灵活性,不能充分发挥出ERP对企业采购、生产、销售流程的应用控制。 　　(五)企业原有结构未能为ERP而变革 　　ERP是针对企业上下游业务流程进行重组的理念,它不是企业在原有生产模式基础上的改善,而是一种脱胎换骨的革新,这种革新对企业来说是痛苦的,它直接关系到ERP项目的成败。例如,业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整,企业组织结构调整是由企业流程决定的,而不是反过来,流程由组织而定。很多企业ERP实施失败,根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。在实施过程中,虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看视按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。 　　 　　三、我国企业ERP建设失败的启示 　　(一)培育企业领导对ERP的实质需求。 　　行动发源于认识,需求产生于比较,因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了,明白了手工运作与信息化运作不可同日而语,懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的,明确了自身管理与先进企业之间的差距,管理信息化的需求就能自发产生出来。 只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性,才能有效克服企业的传统文化束缚,才能有效为ERP建设而进行结构变革,才能增加ERP实施过程中的主体需求。 　　(二)培养专业化的信息化人才 　　由于ERP系统一经运转就不可停止,系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此,企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨