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图1联想科技当前的状况 联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额 图2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：提高联想科技的经营业绩 图3 典型的核心流程 项目范围 图5建议的项目方法 阶段0— 建立基础设施并创造动力 图7 阶段0— 建立基础设施并创造动力 图8阶段1— 诊断业绩和制定蓝图 图9 财务指标的诊断举例 图11 模块1B–诊断上海业绩 1. 客户细分 图12总结客户的关键需求 图13利用调查来量化客户需求和认识 图14模块1C – 制定蓝图：了解目前形势 图15描绘现有订货— 付款流程 图16绩效问题根源分析 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 图17 模块1C – 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标 改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统 图18满足客户需求的解决方案 图19只有对客户需求进行细分，才能满足不同的供货和灵活性要求 按订单生产 生产准备时间为3周 所有产品 目标：仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要客户提供预测 图20设计新的物流概念 图21模块1D–设定目标 模块1A和1B 最终产品 所需新业绩指标举例 图23第一期微流程采用的量化业务目标 1997年销售额 客户份额 图24总体财务效果 客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低 图25电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会 企业之间电子商务的业务机会 图26电子销售：西斯科公司(CISCO) 图27电子采购– ARIBA模式 图28电子采购带来的利益 图 29 INGRAM MICRO电子商务供应系统 图30阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案 描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT) 图31模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册 新流程步骤 图32设计新的订货— 付款流程 图33模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标 项目将提供 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 图35 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标 图36模块2C – 制定实施计划 完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货 图37阶段三：上海的试点实施 对上海订货–付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程 图38状况报告1 – 主要活动里程碑 图39状况报告2– 绩效和目标 客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转 图40微流程最终成果 图41建议的微流程项目组织 图42在建议方案中的作用以及所需时间分配 图44广泛的技能培养方案，加强能力培养 图45 高层领导具备深厚的知识和工作经验 图46项目经理也具备同样的资信经验(小组人员编制待定) 图47咨询人员均具备中西方文化与经验背景 图新流程设计原则 新流程由客户需求和要求驱动 图X每月绩效审核 附录 图1麦肯锡在服务中国电子企业改善经营流程方面具备独特的资历和专长 图2麦肯锡公司国际网络 图3麦肯锡在中国顾问业中超群的实力 世界前五名的管理咨询公司中，只有麦肯锡在大中国区四大城市都设有分公司，总共有12个董事 在大中国区有120多个咨询顾问，其中75个生在中国，并在国外获得博士/工商管理硕士学位 通过为中国公司、政府做咨询项目，积累了丰富而深入的中国经验 过去3年中，在大中国区做过100多个项目，大多数是为企业设计经营战略或改进运作业绩 麦肯锡在中国是外商独资企业，在全世界各地都保持独立的身份，以保护麦肯锡客户的秘密和利益 在中国有25个专业研究人员 图4中国业务 图5 麦肯锡业务流程再造项目1993-1999* 按行业划分 图6在核心流程再造领域中的深厚经验 图7客户案例：电子消费品公司 一家业绩优秀的电子消费品公司，自1991年以来： 营业收入每年递增50% 利润每年递增80% 市场占有率从第四位跃居第一位 在所有同类产品中成本为最低或最低之一 客户价值定位 优质优价的精品 高科技的迅速引入 公司于1991年认定未来成功的关键因素是后勤环节 当产品正热销时不