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浅述石油企业基层团队建设 　　站、队、车间等基层单位作为一个企业最基本的组织，是企业各项工作的落脚点，处在生产经营活动的前沿，基层的战斗力如何，体现和反映企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。基层形象的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业后备人才的培养及生存发展。因此，做好基层团队建设工作，既是我们落实科学发展观、进行管理创新的迫切要求，也是使企业管理由粗放管理向精细化管理方向趋近、建设具有国际竞争力的跨国企业集团的坚实基础。 　　 　　1 多数企业基层管理现状 　　 　　1.1 公司管理层面 多数企业在行政管理上，对基层的管理多数采用自上而下的行政命令管理方式，大部分决策是公司领导班子根据上级公司意见、公司战略发展目标决定，由分管这部分职责的机关处室将之分解到基层单位，再由基层单位直接指挥班组按照时间进度，被动完成计划安排，生产班组被动落实生产计划，从不考虑生产方案、工艺操作指标选择是否达到最优。 　　1.2 车间管理层面 在车间管理中，车间工作由主管一把手领导说了算是普遍现象，班子成员在日常管理中作用不明显，成员间欠缺合作意识、沟通意识。 　　1.3 班组管理层面 在班组管理中，多数班组缺乏自觉自愿的工作精神，在工作中讲条件、讲待遇的人多，讲奉献的人少；班组长对班组的管理只限于完成车间布置的各项任务，岗位练兵活动开展得少，对班组成员在成长上的帮助较少，班组内技术技能交流、安全知识学习比较少，班组成员满足于在岗位上平安无事完成工作，不主动学习。 　　1.4 员工自身方面 一部分技术技能水平较高的员工或者因多干活不被承认，或者因为害怕“教会徒弟饿死师傅”不愿意把自己在实际工作中摸索的操作经验传授给别人；员工主动参与车间管理、主动为生产提合理化建议的少，经常抱怨车间、公司组织的培训活动形同虚设或挤占工作休息时间；多数员工只满足于单纯的一岗操作，不寻根问底探求操作原理，班组间没有团队协调合作意识，造成生产效率低下，存在较大的安全生产隐患。 　　 　　2 存在问题及根源 　　 　　2.1 员工自身存在的问题 部分员工缺乏主人翁、团队协作意识，对工作漠然，责任心不强，纪律松散、作风散漫，还有一部分员工工作的参与性差，存在“得过且过”、“事不关已、高高挂起”的思想；同时有的员工对本岗位的操作规程、应急预案等基本知识掌握不清，对岗位存在的环境因素、危害因素识别不够，甚至不掌握识别的方法，不能及时进行安全隐患排查；还有一部分员满足于现状，在学习新工艺、新技术时存在畏难情绪，工作中时常出现“低标准、老毛病、坏习惯”，导致业务素质低下，难以应付工作中的难题。 　　2.2 基层团队建设方面存在的问题 部分企业基层建设年年搞，但缺乏基层团队建设的长效机制，导致部分基层管理人员管理涣散，在管理工作中缺乏主动思考，围着上级的指挥棒转，上级要求紧一紧，没有要求松一松，上级要求严了就做，没要求就拖延，没有系统的基层建设规划，导致人事相宜、畅通员工职业发展通道为基本目标的岗位责任制没有根本落实；在基层团队建设中，由于基层领导班子和党组织作用不明显，导致干部的模范带头作用、党员的先锋作用在急难险重任务前发挥不充分，存在着基层班子成员与一般干部、党员与普通员工差别不大，甚至在某些程度上，存在着党员的表现不如普通员工的现象。 　　2.3 机制和体制方面存在的问题 虽然多数石油企业通过QHSE和内部控制体系的建立，形成了较为规范的程序文件，要求每一项工作必须按照“PDCA”循环进行闭环控制，要求员工落实“四有工作法”，实现生产受控，但在实际工作中，普遍存在主管部门考核监督不到位、基层单位存在侥幸、放松心理，导致工作落实不到位的现象。因此，多数企业考核监督机制还存在不同程度的漏洞；同时，在多数企业的业绩考核中，多数情况下，是对于员工违章违纪行为、基层单位没有按期完成生产经营任务进行处罚，许多员工对扣罚式的考核意见很大，实际上对于员工的触动不够，这种扣罚为主的负激励影响了他们积极性的发挥；存在管理和专业技术人员考核走过场，操作岗位考核更是由基层自主操办等现象，员工对自己的业绩指标不关心、不上心，不能客观公正地对待考核；考核对员工薪酬、下一聘期的决定作用不明显，存在业绩完不成找上级调指标、摆客观原因、向上级做工作求豁免的现象。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，造成激励约束机制运用不到位。 　　 　　3 改进措施 　　 　　3.1 优化人力资源配置，奠定团队成长基础 企业可通过科学合理地开展五定工作，明确岗位职责、理顺管理流程，查找并消除在同一层次中部门工作中存在的重复、交叉现象，提高管理效率，在此基础上，推行岗位管理，实行竞争上岗，不断完善基层员工调整补充和退出机制，有效激发员工的危机感、积极性和潜能