《第6章 基于任职者(能力)的薪酬体系》-(课件).pptVIP

第三节 胜任力薪酬体系 本节的主要内容包括： 一、胜任力(胜任素质)的含义 二、胜任素质的构成要素 三、胜任素质模型的含义 四、胜任素质模型的分类 五、胜任素质模型的作用 六、胜任素质模型的构建步骤 七、胜任力工资设计方法的探索P81-82 八、基于任职资格的工资计划P83-84 九、能力薪酬成功的关键P85-86 十、能力薪酬可能存在的问题P86-87 一、胜任力(胜任素质)的含义 胜任素质是指”与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。” 换言之，胜任素质指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质(differentiating competency)；以及以将某一工作(或组织、文化)中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质(threshold competency)。 胜任素质的提出者麦克利兰认为，胜任素质包括六个方面的内容： 1、知识 2、技能 3、社会角色 4、自我概念 5、特质 6、动机 二、胜任素质的构成要素 一项胜任素质应该包含以下6个要素： 1、名称 2、定义 3、维度 4、分级 5、标头 6、行为描述 成就欲：希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 A：激励成就的强度和完整性 A1 不符合工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本要求却很关心工作以外的事，如社交活动、地位、兴趣、家庭运动和朋友关系。 A2 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A3 想把工作做好，想要努力工作，以符合工作上要求的标准。想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧，例如抱怨时间浪费和想要做得更好，但实际上没有实质性的进步。 A4 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准，例如，预算的管理符合销售的业绩品质的要求等。 …… A7 设定挑战性的目标。设定及达成具有挑战性的目标，例如六个月改善销售/品质/生产力15%。 B：成就的影响范围 B1 只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率等。 B2 影响一个或两个人，影响其在财务上小额的承诺。 B3 影响一群人(4-15人)，获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其他人更有效率来改进群体绩效。 B4 影响一个部门的人(超过15人)，获得一项大的业绩或相当程度的财力承诺。 B5 影响一个中型组织或是一个大组织的部门。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业。 三、胜任素质模型的含义 胜任素质模型(Competency Model)，就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 来料检验主管胜任素质模型 渠道主管胜任素质模型 知 识 进取心、意志力 诚信意识、忠诚度 职 业 素 养 渠道主管胜任素质模型 沟通能力（2级） 市场拓展能力（2级） 渠道管理支持能力（2级） 督导能力（2级） 创新能力（2级） 技能/能力 公司知识（3级） 营销知识（2级） 客户信息（2级） 四、胜任素质模型的分类 1、根据所预测的绩效标准分 (1)、基准性胜任素质模型(threshold competency model) (2)、鉴别性胜任素质模型(differentiating competency model) 2、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求分 (1)、职位胜任素质模型 (2)、职能胜任素质模型 (3)、角色胜任素质模型 (4)、组织胜任素质模型 五、胜任素质模型的作用 1、工作分析 2、人员选拔 3、绩效考核 4、员工培训 5、员工激励 六、胜任素质模型的构建步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析效标样本 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料 4、建立胜任特征模型 5、验证胜任特征模型 1、定义绩效标准 采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求（销售量、利润、管理风格、客户满意度） ，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 2、选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3、获取效标样