《第六章 基于能力的薪酬体系》-(课件).pptVIP

第六章 基于能力的薪酬体系 Pay for competency Pay for person 根据员工能力给付报酬 主要内容 什么是能力(胜任力) 公司需要什么样的能力 如何准确衡量员工能力 如何根据员工能力支付报酬 一、能力与能力模型 理论背景 经济增长方式变化：由资本到知本 竞争环境的复杂性：更大的灵活性与适应性 经营战略的长期性：不依赖于现有工作 组织模式变革：扁平化与柔性化 工作设计方法：工作扩大化与丰富化 工作方式变化：知识型工作 一、能力与能力模型 能力的概念 能力是人的综合素质在现实行为中表现出来的实际本领和能量。 相关概念：素质、技能、知识 、行为、业绩等 素质是能力的基础，能力是素质的表现，能力可由行为测量，业绩是能力的结果 通常把能力看作是人的一种外在的特征。但现代人力资源管理中，对有更为丰富的认识。 从岗位要求出发，目前通常使用胜任力的概念。 一、能力与能力模型 能力的“冰山模型” McClelland于1973年提出Competency(胜任力)概念。源于对外交官的测评选拔。 他所指的Competency应当是那些在特定工作情境中与工作绩效紧密相关的个体特征，这些特征是可习得和可考察的，并能以操作性概念模式（概括化的行为模式）加以描述。 既包括显性特征，也包括隐性特征。其中显性特征易于把握，而隐性特征则难以衡量。就象海上飘浮的冰山。 一、能力与能力模型 能力的“冰山模型” 一、能力与能力模型 能力的“冰山模型” 一、能力与能力模型 能力的“洋葱模型” 一、能力与能力模型 动机 动机是人们一致地思考和需要的并能产生行动的内在的追求。如成就动机强的人总是为自己设定挑战性的目标，并为了实现这些目标而担负起个人的责任。 特质 是比较稳定的个性特征，这些特征在类似情景中的表现是一致的。如内向的人倾向于自己的内心世界的活动。 一、能力与能力模型 自我概念 指人的态度、价值观和自我形象。如自信，是指一个人对自己在任何情景下都能有效应对的一种信念。 知识 一个人对特定领域内掌握的信息。 技能 操作特定物理或心理任务的能力。如认知技能包括分析思维和概念思维。 二、公司需要什么能力 员工会拥有各种各样的能力，但有些能力可能并非组织所需要。 不同组织、部门与岗位所需要的能力是不同的。 只有明确界定组织所需要的能力，才能为按能力付酬奠定科学的基础。 二、公司需要什么能力 组织能力的定界通常有两种方法： 职能分解法 自上而下，由外而内的方法 职能归纳法 自下而上，由内而外的方法 二、公司需要什么能力 职能分解法 要适应组织环境、实施组织战略，达成组织目标需要完成何种职能，需要具备何种能力 通常以组织战略为核心，以组织目标为导向，以组织环境为依据，以组织内部结构形式与运作方式为基础，对组织能力进行分解。 二、公司需要什么能力 二、公司需要什么能力 如技术能力 技术研发能力 技术应用能力 生产应用 客户服务 技术管理能力 技术理念 技术路线 技术政策。。。 二、公司需要什么能力 职能归纳法 立足于现有或成功组织，全面描述现有职能。 从未来看还需要何种职能。 进行系统的归纳整理，自下而上，逐步归类。 由职能延伸到组织能力，包括组织、部门、员工等各个层次。 三、能力的衡量 在界定了组织所需要的能力后，通常有两种思路来衡量员工能力： 将组织所需的每一项能力视为一个独立的能力部件，对每个能力部件设置能力等级及相应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量员工的能力。 将组织所有能力细化到职位簇中，为每个簇开发出与其对应 的任职资格(胜任力模型)。然后再根据任职资格的要求来衡量员工能力 目前通常使用后者。 三、能力的衡量 三、能力的衡量 三、能力的衡量 职位任职资格体系的制定 技能模块的选择应考虑以下原则： 基于战略：满足战略需要，而不仅是当前需要 源于工作：与工作相关性，标准的变化性 结果导向：标准应反映工作结果 牵引导向：促进员工不断学习和提高 三、能力的衡量 职位任职资格体系的制定 包括以下几个步骤： 四、按能力付酬 通常有两种方式，与前面两种标准制定方式相对应。 直接挂钩 员工基本工资直接由能力等级决定 间接挂钩 基本工资由员工所在职位及能力等级共同决定。职位决定薪等，能力决定薪级。 五、基于能力的薪酬体系的优劣 优势： 减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性； 鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力； 能使员工承担更多、更广泛的责任，而不受职位说明书限制； 容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力和更容易地去提高能力。 五、基于能力的薪酬体系的优劣 劣势： 需要周期性地更新能力评估体系，重新鉴定员工能力等级，工作难度较大 增加企业人工成本。通常实施能力薪酬后，工资成本