《薪资体系和业绩评估培训资料》-(课件).ppt

低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评 在发展潜力因素中应考虑加入可变项，这个可变项是以不同岗位所需的不同专业素质为基础 以下七种能力组成能力评估的基本因素 能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准 能力评估为半年度评估，同时应在评估后为每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划 能力评价对每一个员工都是公平的，但在不同的工作岗位，或者其预期的成长阶梯的不同也可以导致能力评价的差异性 因此，在为人选确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估 个人发展计划表 能力薄弱因素 （列举主要因素） 能力因素与成果 具体列出在评核期间员工在合理情况下应达成的能力期望。并说明评量的方法。如不能以数字表示，则用文字说明应达成之情况 优先顺序及目标 ? ? ? 后附能力改善计划例表（ 文件名：促进能力提高的计划表.doc） 广告人员 市场人员 服务人员 财务人员 在不同的岗位中，也许广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要强烈的为客户服务的责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力 * 薪资体系与绩效评估 Workshop Workshop Workshop的参与者应当注意的事项 所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人”重新界定自己。 所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。 任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思路。 发表的意见应具有建设性。 参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。 组织结构 职位说明 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 薪资体系 1、薪资体系 薪资（月薪、周薪、计件等） 奖金（绩效奖、特殊奖等） 股权或红利 2、与薪资体系互相影响的因素 保险 福利 其他 问 题 如何安排公司的福利与薪资的关系？ 如何安排公司薪资体系内各要素的结构关系？ 激励 公平、安全 基本社会公平与保障 超额福利 满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等） 薪资体系与福利的设定原则 将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构 调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利） 根据不同职位的特点建立年收入结构（根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构） 根据西北实业的现状远卓建议： 问 题 基本社会保障如何实施？ 不同职位与公司绩效关系应如何评价？ 何时考虑超额福利规划？ 职务系列 将企业所有人员分为若干职位序列： 操作工一 见习 工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级 管理人员序列：根据技能及资历分级 技术人员序列：根据技术能力分级 经理人员序列：根据管理职位高低分级 操作工二 技师 高级技师 技术员（会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级 薪资系列以及薪资系列与职务系列之间