电力施工企业组织结构变革初析.docVIP

电力施工企业组织结构变革初析 　　摘要：文章结合实践工作经验，在分析电力施工企业现行组织结构的缺陷及组织结构一般模式的基础上，提出了改进现有组织结构缺陷的技术路线，进而设计出了一种基于多项目协同治理理念下的电力施工企业项目导向型组织结构。 　　关键词：组织结构；变革；项目导向 　　中图分类号：F407.2　文献标识码：A　文章编号：1006-8937(2011)06-0124―02 　　 　　电力施工企业现行组织结构表现得越来越难以适应企业发展的需要。企业迫切需要调整优化现行组织结构以适应和推动企业可持续发展，如何进行电力施工企业组织结构变革成为一个兼具理论和实践价值的研究课题。 　　 　　1　现行组织结构及其缺陷 　　 　　目前，我国电力施工企业组织结构大多数都采用的是“企业总部――分公司(项目部)”的管理体制。企业管理工作由企业决策层、企业管理层和项目管理层组成。企业决策层由企业高层领导组成，负责企业的大政决策；企业管理层由企业总部的各个职能部门组成，在各自职责范围内行使管理职能；项目管理层由各个项目部门组成，对各自项目行使管理职能。 　　现行组织结构容易导致两个较为突出的问题。第一是企业管理层与项目管理层的冲突问题。企业管理层和项目管理层之间目标不一定一致，导致利益差异下的企业管理层与项目管理层围绕人、财、物等资源发生资源之争。企业管理层有可能为了追求本部门成绩而给项目部门乱加指派，强加任务，消耗项目部门不必要的人力物力成本；项目部门有可能从本项目的小框框出发，只考虑自己的小九九，对企业管理层的一些工作和要求阳奉阴违，执行走样。第二是项目目标的临时性和企业发展目标的长远性冲突问题。项目部门是一个临时性的机构，在项目完成后项目部门即行撤销，而企业长远发展需要不断提升人力资本存量，必须重视员工培训、专业知识积累、项目成果转化等，项目部门往往不愿意在这些工作上投入过多的时间和资金，因为这些工作短期内难以见效。项目的I临时性与企业发展的长期性就发生冲突。以上两个问题在现行组织结构下难以解决。 　　 　　2　组织结构的一般类型及其述评 　　 　　常见的组织结构有职能式、项目式、矩阵式等几种形式。 　　职能式组织结构在进行项目工作时，没有成立明确的项目小组和项目经理，各个部门根据职能承担项目的部分工作。这种结构中员工隶属于某个职能部门，有利于专业化水平的提高，也便于指挥和控制。还有利于人力资本利用率的提高。但与此同时，容易带来项目协调困难，项目责任不明推诿责任等问题。 　　项目式组织结构优点是目标明确、指挥统一，可以防止政出多门，项目团队对项目完成既有“权”又有“责”。还有利于培养复合型人才。同样，项目式组织结构也一定缺陷，首先是资源浪费现象严重。容易造成项目部门对人、财、物等资源的不良竞争和资源需求虚高，资源过剩或闲置现象也比较严重。其次是组织的稳定性较差，项目结束后项目团队要全部解散。 　　 　　 　　矩阵式组织结构优点在于项目控制得到一定保障的同时提高了资源利用效率。与此同时，这一组织结构的职能部门与项目部门之间存在资源之争，不同项目部门也可能在同一个职能部门中争夺资源。其次是管理程序更加复杂，管理工作量和成本增加。再者同时存在两个负责人，不利于统一领导。 　　 　　3　改进现有组织结构缺陷的技术路线 　　 　　如前文所述，现行组织结构容易导致项目部门与资源部门间的资源之争问题、企业发展的长期性与项目的临时性冲突问题这两个较为突出的问题。结合对组织结构的一般类型的综合分析，文章将拟通过以下两个技术路线解决此问题。 　　解决第一个问题的技术路线是全面确立项目在企业中的核心地位，企业所有经营活动围绕项目开展，企业组织机构只划分为项目部门和支持项目完成的资源部门。企业目标只分解为项目目标，对资源部门的考核将主要建立在其对项目完成的支持情况的基础上。通过项目单核心的体现，保证项目完成的顺畅。 　　解决第二个问题的技术路线是通过资源部门和项目管理办公室从项目运作的实践中提炼出相应的经验教训等零散的原始资源，并把其加以转化，形成企业长远发展所需要的资源，并进一步在日后的项目运作中应用这些资源。这一过程中，资源部门和项目管理办公室的工作很关键。 　　 　　4　新的组织结构的提出 　　 　　新的组织结构将是基于多项目协同治理理念下的项目导向型组织结构，由高层管理者领导下的资源部门群、项目管理办公室和项目部门群组成。如图1所示。 　 高层管理层包含企业主要党政领导，与现行组成基本没有变化。 　　资源部门群是在以前职能部门按照项目核心理念拆分并合的基础之上重新设计组成的。相比以前而言，资源部门群比以前的职能部门大幅精简，工作理念也由一般意义上的企业管理层转化为项目完成提供资源支持的资源