升华集团绩效管理制度设计培训讲义(精品·公开课件).pptVIP

绩效管理制度制定培训讲义 升华集团人力资源部 2006年11月 一、绩效管理制度的构成部分： 1、目的。 2、原则。 3、适用范围。 4、职责分工。 5、相关表格与记录。 6、考核内容与频率。 7、考核主体。 8、基本程序。 9、结果应用。 10、申诉程序： 二、绩效分数与薪酬挂钩的几种方法： 1、等级系数挂钩法： 将绩效分数按高低分成几个不同的区间，每个区间为一个等级，规定一个等级系数。将岗位工资分成基本工资和绩效工资两部分，用等级系数乘绩效工资即为应得绩效工资，再加上基本工资和其他贴补项，即为当期应得工资总额。这种挂钩方法的计分方法通常采用单向扣分法，最高分为100分。 2、绩效分数直乘法： 将绩效分数除以100，形成一个系数，并与绩效工资直接相乘，得出当期的应得绩效工资。这种挂钩方法的绩效计分方法通常采用双向计分法，高于100分进行奖励，低于100分进行扣罚。 3、绩效工资分拆法：根据绩效指标的个数与重要程度对绩效工资进行分拆，使每个绩效指标分别对应一个绩效工资，然后根据实际达成情况分别计算每个指标的绩效工资，最后加总，就是应得绩效工资。 4、等值加减挂钩法： 规定绩效基准分，通常为100分。当绩效分数为100分时，不奖不罚；当绩效分数高于或低于100分时，两者的差值乘以每分的等值金额，即为绩效工资奖罚额。应得绩效工资为绩效工资基数与奖罚额之和，但扣罚额以绩效工资基数为限。这种挂钩方法的绩效考核计分方法应采用双向计分法。 三、几种挂钩方法的优缺点： 敏感性：不同绩效分数考核兑现后呈现的收入区别性的大小。区别大则敏感，区别小则不敏感。 考核力度：绩效分数考核兑现后奖罚额度的大小，和成绩最好最差之间的差距大小。 业绩成长：绩效管理的循环进行，是否有利于业绩的不断提升，是否存在天花板效应。 操作便利性：指标和权重的调整、绩效成绩的计算等是否方便。 四、短期绩效考核与年度绩效考核的统一： 1、年度经营目标责任书与短期绩效考核表： 年度经营目标责任书由集团公司或各公司总经理负责签定。签定年度经营目标责任书的岗位主要有各公司部门经理级以上人员，主要内容包括考核岗位的各项绩效考核指标和年度重点工作，目标值为年度总目标。短期绩效考核表分月度或季度绩效考核表 ，绩效指标的目标值由年度目标值分解而来。年 度经营目标责任书部分无法分解或短期无法考核的指标可放在年度进行考核。 2、短期绩效分数与年度绩效分数的关系与作用： 短期绩效分数主要与月度或季度绩效工资挂钩，年度绩效分数则与年终奖挂钩。 1）年度绩效指标和短期绩效指标同时存在： 年度绩效分数=全年短期绩效分数的平均分×x％+年度指标考核得分 ×y％。 注：x+y=100 2）只有短期绩效指标，无年度绩效指标： 年度绩效分数=全年短期绩效分数的平均分。 3、年薪制与月薪制： 1）年薪制： 将年薪按一定比例分成两部分，一部分为年终绩效奖基数，与年度考核挂钩；另一部分为月薪部分，除以12得到岗位月薪。岗位月薪结构和考核方法与月薪制相同。 2）月薪制： 岗位工资分为基本工资和绩效工资两部分，其中绩效工资作为考核基数，与短期绩效分数挂钩，而岗位工资则与年度考核挂钩，形成年终奖。 4、年度个人工作能力和态度的考核： 普通员工主要考察个人的工作主动性、责任感、进取心等，管理干部主要考察其领导水平和管理能力等。这种考 核主要为员工职业生涯规划提供方向和依据，同时也作为管理干部培养和晋升的参照依据。 五、绩效管理制度样稿： * 分数获取客观，考核差距加大 好 好 好 好 好 等值加减挂钩法 指标相对固定，无人才发掘要求 好 差 差 好 好 绩效工资分拆法 考核差距不易过大 好 好 好 差 好 绩效分数直乘法 分数获取不是很客观 差 好 好 一般 差 等级系数挂钩法 适用范围 业绩成长 人才 发掘 操作便利性 考核 力度 敏感性 特点 挂钩方法