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中国企业跨国经营的人才开发思路探析 　　摘 要：经济全球化的进程已经将中国市场纳入到全球市场之中，中国企业正广泛地融入世界经济，涌现出了大批中国的跨国经营企业，一场跨国公司的人才争夺战正在展开。我们必须因势利导，在理论和实践的发展中不懈地探索我国跨国经营企业人才开发的经验，增强我国跨国经营企业的国际竞争力。 　　关键词：跨国经营 人才开发 竞争力 　　中图分类号：C913文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2008）11-192-02 　　 　　从美国《财富》杂志每年公布的全球500强可以看出，一国大公司在世界跨国公司中占有的份额和名次与该国在世界国内生产总值和世界贸易总额中占有的份额和名次大致相同。这表明，一国拥有的跨国公司的规模和实力，已成为衡量该国经济实力和国际竞争力的重要标志。在中国参与世界经济全球化的进程中，作为经济运行载体的中国企业也面临着国际化的迫切要求。经济全球化进程已经将中国市场纳入到全球市场之中，中国企业在国际竞争环境下将被实力强劲的跨国公司所挤压，特别是在中国加入WTO以后，这种挤压已成为一种实实在在的威胁。因此，提升中国企业自身的国际竞争力，培育出众多的“世界级”中国企业是非常必要的。 　　然而，知识经济时代却给跨国公司的发展提出了新的挑战，传统的资源几乎不能使跨国公司获得持续的竞争优势。许多学者认为，企业的人力资源才是企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。劳伦斯?S?克雷曼（2003）认为，跨国公司有效的人力资源管理实践可以增强其竞争优势。丹萨尼克（Desatnick）和贝内特（Bennett1978）对美国一家大型跨国公司进行了详细研究后表明：跨国公司失败的根本原因主要是对在国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区别缺乏理解。{1}多厄（Duerr1996）指出，任何有关国际性的问题都是由人而生，所以最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间，适当的地点，拥有适当的人是一家公司向国际化迈进的关键所在。{2}张新胜等（2002）指出，在全球竞争时代，人力资源的质量是跨国公司获得全球竞争优势的关键制约因素。{3}赵曙明（2002）认为，对一家跨国公司而言，问题在于如何保持和影响自己拥有的人力资源，使其成员受到适当的培训，成为国际型的人才，从而随时可以支持企业战略的实施，并能为其核心竞争力做出贡献。{4}因此，中国企业要在跨国经营中获得持久的竞争优势，必须重视人才资源的开发。 　　 　　一、充分的文化准备 　　 　　1.理解并协调文化差异。从跨国经营的角度来看，文化的差异性可以导致不同国家商业习俗、经营行为与管理方式的差异性。由于不同国家的员工处在不同的国家文化中，他们在文化上的差异导致跨国公司内部形成多元化的文化价值观，这就增加了跨国公司人才开发的难度。根据霍夫史塔德(Hofstede)的文化模型，中国属于“儒家文化圈”的范围，文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，这与其他许多国家的文化有较大的差异。我国的跨国公司要进行人才开发，首先要理解文化差异，必须对自己的文化有充分的理解，形成文化的自我意识，这样才能“知己知彼，百战不殆”，才能在跨文化交往中清楚地识别自己的文化和他国文化之间存在的异同。同时，还要努力培养对他国文化特征的理性和感性分析能力，并尽可能地尊重当地的文化价值观。同时，还要有意识地在公司内部建立各种跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，增强员工的文化敏感力和文化适应性，以保证跨国公司在跨文化沟通中将彼此理解和信任中的障碍减少到最小值。 　　2.加强企业理念体系的构建与完善。为了促进跨文化人才开发的跨文化理解，还要在跨文化经营的企业内营造一种有利于协调不同文化的条件和氛围。许多跨国公司的成功经验表明，在企业内形成一个基于跨文化理解的统一的价值观体系，并在此条件下形成高效率的、有凝聚力的领导集体和企业核心技能，决定着该企业的兴衰成败。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，必须构建较为完善并不断创新的企业理念体系。我国现阶段绝大多数企业在企业理念体系的构建上才刚开始，而且主要强调目标、宗旨、信念、价值准则等“软”的因素，较少涉及工作评价标准、操作要求标准、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。像美国通用电气公司的包括 “通用电气价值观”，全球化、服务和六西格玛质量标准等三大增长措施，对领导人要求的4E品质:Energy（充沛的精力）、Energizer（激发别人的能力）、Edge（敢于提出强硬要求）、Execute（执行的能力），对管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）等独特理念体系，这些经验都是值得我们借鉴的。 　　 　　二、加大国际化人才投资力度 　　 　　公司要真正实现国际化，首先必须将人才国际化。正如通用电器（GE）总裁