《物流及供应链管理》课件.ppt

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物流及供应链管理 第十章 采购与供应决策 物流决策的三角形 第十章 采购与供应决策 一、供应渠道中的协调 二、供应计划 三、采购 一、供应渠道中的协调 思考: 为什么需要进行供应渠道的协调? 企业中的采购活动与生产运作、营销活动存在哪些冲突? 采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资…… 一、供应渠道中的协调 P332例子 案例启示: 生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资,仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳,重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。 由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象,因此它们之间的充分协调至关重要。 二、供应计划 物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要: 按需要时间随时供应,不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。——物料需求计划 持有库存来满足生产需求,利用补货规则来维持库存水平。 许多公司同时使用上述两种方法。 例子P333 90%的零部件从库存获得,10%的高价值关键部件按需要随时供应。 采购部门的职责 选择货源 制订订货程序 就价格和销售条件与供应商进行磋商 确定所使用的运输服务 估计提前期 实践中,采购应与生产部门配合,对供应渠道中物料的流动制定计划。 生产计划与物料供应之间的关系? 生产计划与物料供应之间的关系 二、供应计划 1、适时供应计划(JIT) 2、看板(KANBAN) 3、需求计划 4、物料需求计划的运作机制 5、适时分拨计划 1、适时供应计划 (Just-In-Time Supply Schedaling) 目的: 使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。(三适当) 首先在日本得到广泛应用。 定义: 一种整个供应渠道对生产/客户需求同步反应的理念。 适时供应计划的特点 与少数供应商和运输承运人保持密切关系; 信息在供应商与买方之间实现共享; 频繁进行小规模的生产、采购、运输,从而把库存降到最低水平; 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性; 高质量目标。 适时供应计划与传统的库存供应比较 适时供应计划的应用案例(GE) 适时供应计划的应用要求: 改造原有车间的设施布局(增加物料供应的门) 在装配车间附近搭建预备仓库 减少供应商和承运人的数量 要求供应商所在地点距离不超过300英里 向供应商提供未来的生产计划 …… 2、看板(KANBAN) 丰田汽车公司的生产计划系统,最著名的适时管理范例; 一个以看板卡片为基础的生产控制系统; 看卡(KAN Card)指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品; 板卡(BAN Card)要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心; 公司利用上述卡片来启动生产过程和物料流动。 看板的特征 利用库存控制中的再订货点方法来确定标准生产/采购量,系统的生产启动成本相当低,提前期很短; 看板的生产进度计划可以做到: ABABABABABABABABABABABABABAB 而传统的生产进度计划: AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB 可预测性大大提高; 频繁送货但运输费用得到控制; 订货量小,库存水平低; 制造商与供应商之间高度协作,保证获得满意的产品和物流绩效水平。 看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较 3、需求计划 70年代中期形成物料需求计划(MRP); MRP主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零部件、原材料和辅助材料进行计划,而其物料需求往往是已知的; 目的在于尽量避免持有物料库存; 通过提前订购来消除对库存的需求,精确安排物料运送时间以满足生产需求。 4、物料需求计划的运作机制 P339例子: 某钟表公司生产A、B两种款式的产品,使用同一种机芯,每周更换机芯的独立需求为100个,机芯按最低采购量从外部采购,未来八周两种产品的预计需求量: 关于物料需求计划的案例 A: 最小生产批量=600 生产周期=1周 现有库存量=500 计划入库量=第2周600 B: 最小生产批量=350 生产周期=2周 现有库存量=400 计划入库量=0 关于物料需求计划的案例 问题: 何时向供应商下达采购订单? 订货量多少? 产品结构树状图(物料清单) 基期进度表 确定款式A生产计划的计算表: 基期进度表 确定机芯的总需求表: 修正MRP方法以处理现实问题 物料需求计划中需求的不确定性 物料需求计划中提前期的不确定性 订货数量 物料需求计划中需求的不确定性 通过设置安全库存来应付需求的不确定性; 把所持有的库存维持在固定水平上,这一水平在实际经验中获得或以其他方式确定。 物料需求计划中提前期的不确定性 如果物料在需求发生之前到达会引起库存的持有费用,而如果在需求产生之后到达则会带来延迟的惩罚成本,因此,确定下达物料需求命令的最佳时机就需要权衡上述两种预期成本。 假定提前期服从正态分

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