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关于建行广西分行营业网点物流外包探讨 　　 ［摘要］为了提高工作效率，文章从建行广西分行营业网点的物流现状着手，根据交易费用理论，结合实际提出目前所存在的问题及进行成本分析， 并提出相应的解决措施。 　　 ［关键词］银行；效率；物流；外包 　　 ［作者简介］廖永娟，中国建设银行股份有限公司南宁桃源支行经济师，广西南宁，530021 　　 ［中图分类号］ F830.33 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）07-0069-0003 　　 　　 建行广西分行零售网点转型一期项目从2007年开始推广实施，其中一项重要的转型内容是必须保证大堂经理100%时间在岗。除了专职大堂经理外，网点型支行行长、副行长、客户经理和个人理财顾问也需要排班做大堂经理。在原来的工作量未减少的情况下，这势必对营业网点各岗位原来的工作安排、工作效率提出更高的要求。因此，如何提高工作效率，成为建行网点面临的重要问题。其中，营业网点物流外包是提高工作效率的关键之一，值得深入探讨。 　　 　　一、现状 　　 　　 美国生产一块钱的产品，它在物流上的成本是一毛钱。而我国大概是3毛钱左右，即多了20％的成本。这意味着我国每年浪费的，或者说可以节省的空间大概是2万个亿。这里的中间价值是相当大的。这就是为什么这两年许多企业甚至政府都在讨论和发展物流的根本性原因。 　　 对于建行这样一个大型企业，它的网点所需要的凭证种类繁多，产品宣传资料来自全国各地。同时， 网点每天向客户发送各种各样的单据，这就形成了一个非常庞大的物流系统。因此，如何优化物流成本，以最小的投入来完成既定的日常工作，需要合理的规划设计。 　　 2007年，建行总行的神秘人检查广西分行的大堂情况，发现很多网点不能保证大堂经理100%时间在岗。即使到了2008年， 许多网点也仍旧无法完全达到零售网点转型的要求。这其中是有一定原因的。现在各网点的外勤人员大多由网点主任（行长）、副主任（副行长）和客户经理担任，小的网点只有一名主任。在行长外出或公务繁忙的情况下，大堂经理不得不帮忙做其他工作，甚至兼做外勤。在这种情况下，如果不协调解决各岗位的工作，就很难真正落实零售网点转型的要求。因此，假如能做好物流管理，将一部分日常工作外包出去，使一线员工从一部分繁琐的日常工作中脱离出来，将为落实零售网点转型、提高服务客户质量打好基础。 　　 目前，占用营业网点工作时间较多的日常性工作有： 　　 （一）上门送单 　　 上门送单指建行为大客户提供上门送单服务，包括回单、明细账等。一些重要客户业务笔数多，为记账及时，常常要求网点每天送单或两三天送一次单。送单路程近的需要15分钟，离网点远的要1个小时。 　　 （二）办理开户许可证 　　 对公客户的基本户等开户许可证需要商业银行去人民银行开户办公室办理。相关规定要求，营业网点在客户开户后持开户资料到金融大厦人行开户办办理，3个工作日内完成。一般办证路程一个来回需要半个小时。如果办证的网点多，则办完需要一个小时。距离开户办公室所在的金融大厦远的网点则需要更多的时间。 　　 （三）领取用品 　　 这包括不定期领取办公用品、表格、产品（如基金）宣传折页、业务凭条、空白登记簿、非重空类的表格和凭证等。这些物品和资料来自于营运部、个金部、办公室的行政、人事监察办等不同部门。虽然目前已经由营运管理部定期配送，但仍需耗费行内员工的整理时间，而且还不能满足临时需求。 　　 （四）文件传递 　　 挂失审批、大额报备等各种各样报送的文件需要及时从各网点送到二级分行营运部、财会部、办公室甚至呈行长室签字，规模大的网点业务发生频率较高的，去支行传递文件的次数更多。如果有关领导不在，网点员工就要多次往返才能办妥，而一次往返通常需要20到40分钟。 　　 累积起来，这些日常工作占上班时间的30%以上，占用了网点大量的人力。 　　 　　二、存在的问题及成本分析 　　 　　 在团队生产中，要提高效率，必须要解决两个问题：一是计量每种投入的生产力；二是精确计算其报酬，使之符合投入的生产力。占用网点人力的方法是否合理，取决于上述工作在利用网点人员成本和外包成本方面的对比。 外包的理论基础是科斯在1937年《企业的性质》一文中首次提出的交易费用理论，交易费用而后成为新制度经济学的最基本的概念。科斯在《企业的性质》中关注的主要问题是企业与市场的替代,其主要观点是：当企业内部组织交易的成本低于市场交易成本时，企业就会代替市场。反之，市场就应该代替企业。 　　 企业在进行外包决策时，应该比较外包的总成本与内部生产的总成本。总成本由生产成本、谈判成本和机会主义成本构成，其大小取决于产品的复杂性、市场的可争夺性和资产专用性三个因素。而交易的维度,包括交