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发行集团破冰与跃升之旅 　　芜湖是地方文化体制改革的“先锋”,新华发行集团则是安徽省文化体制改革“破冰”。 　　 　　1月18日,“皖新传媒”――安徽新华发行(集团)控股有限公司的核心企业,在上海证券交易所挂牌上市。作为全国发行业主板首发上市第一股,上市首日,新华发行集团市值突破160亿元,一跃成为全国公司市值第二的文化企业。 　　从2002年9月组建集团,到成功上市,安徽新华发行集团用了不到8年时间,就完成了从一个有着60多年历史、近百个分支机构、资产遍布城乡的老国企,向产权多元、多业并举、建立完善法人治理结构的现代企业转变。 　　安徽文化体制改革首先是从发行领域“破冰”,新华发行集团是安徽第一家整体转企改制的大型龙头文化企业,也是全国最早进行规范化股份制改造的文化企业,其改革探索与创新值得铭记。 　　 　　“化学反应” 　　 　　安徽新华发行集团组建于2002年,但其真正的大转型却发生在2004年。 　　2002年9月,在原安徽省新华书店和外文书店基础上,安徽新华发行集团应运而生。但是在集团组建之初,企业内部责权不分、奖惩不明,等、靠、要思想严重。“机构翻牌的‘物理变化’并没有带来期待的‘化学反应’,与全国同行先进试点单位相比,我们在改革上‘起了个大早,赶了个晚集’。”安徽省新华发行集团党委书记、董事长倪志敏向《决策》坦言道。 　　与此同时,市场却发生深刻变化:政府在教材、教辅上的政策改革一步步打破新华书店垄断教材发行格局;民营书店等多种经济成分进入图书发行市场,使新华书店市场份额和利润不断受到挤压。无情的现实面前,集团上下充分意识到:图生存必须打破坚冰,大胆改革;要发展必须转变观念、回归市场。 　　2004年,新华发行集团正式实施“管办分离”,倪志敏从安徽日报报业集团领导岗位调任新华发行集团。“在组建现在的领导班子后,我们感觉到文化单位的发展首先是观念的问题。不管是省会还是县城,新华书店在地理上都处于商业黄金地段,在空间上距离市场很近;但由于长期的计划体制,原先的新华书店在观念上却离市场很远。”倪志敏向《决策》回顾道,“要改变这种‘一远一近’的关系,首先必须转变观念。只有观念先转变,才能打造出真正的合格市场主体。于是2004年下半年,将全省17个市、62个县,还有集团公司本部的人全部集中到汤池,一连开了两天的会,就是解决观念的问题,进行观念变革。” 　　“汤池会议”被认为是新华发行集团的转折点。“在这次会议上我们提出,要在商言商,新华书店作为企业,就要把各项工作转到以经济效益为中心的轨道上来。”倪志敏回忆道,“这句在其他企业是很平常的话,但在当时的新华发行集团还是激起了巨大波澜。很多人想不通,过去都是以社会效益为中心,现在怎么就以经济效益为中心了呢?” 　　但正是这个观念的转变,将新华发行集团此前的“物理变化”转变为真正的“化学反应”,因为在观念转变背后涉及到的是新华发行集团的企业文化、体制机制、业务模式等全部的变化。在这些深刻改变的历程中,蚌埠的改革试点具有标志性意义。 　　2005年7月,新华发行集团首先以陷入困境的蚌埠公司作为改革试点,试点劳动、人事、分配三项制度改革。原先的“铁饭碗”没了,收入差距拉开,一些改革参与者变成被改革者,压力可想而知。“打破过去长期存在的那种‘高水平的大锅饭’,蚌埠的改革可以说是惊心动魄,以前积累的各种矛盾都开始显现出来。”倪志敏告诉《决策》,在压力面前,新华发行集团领导敢于碰硬,蚌埠试点最终初战告捷,基本解决人浮于事、机构臃肿、吃大锅饭等问题。而在蚌埠试点获得成功之后,2006年3月,新华发行集团公司正式着手将“蚌埠经验”在全集团铺开。 　　等到2007年初,倪志敏考虑的已经不仅仅是三项制度改革了,而是运用企业整体改制上市的优惠政策,将三项制度改革与股份制改造、企业整体上市结合起来,“三步并作一步走”。 　　2007年7月,新华发行集团正式启动整体改制上市工作。在经过股份制改造、引入战略投资者等一系列运作之后,形成了合格市场主体的产权制度作滴答声理结构。2010年1月,新华发行集团在整体上市成功,开始迈出打造全国一流文化企业航母和文化产业战略投资者的坚定步伐。 　　 　　加减乘除 　　 　　改革本身并不是目的,文化体制改革的目的是要解放文化生产力。 　　“就新华书店来讲,既不缺渠道,也不缺终端,网点建设更是在计划经济时期就已完成。通过一系列的改革,这些活力得到了释放。但市场在变化,产业政策也在调整,只有强力推进业态创新,才能为新华书店的发展带来新的活力。”倪志敏早已洞悉,业态创新对公司可持续发展至关重要。 　　变革首先从集团公司的管理体制开始。倪志敏介绍说:“按照市场规律,提高公司的集约化、规模化经营和专业化管理的水平。”由此,按照母子公