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一文搞懂，如何降低采购成本！ 成本是采购人员心里永远的痛， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。 成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。 根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下： 销售： ￥100 生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40 税前利润： ￥10 如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下： 销售： ￥110 生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44 税前利润： ￥11 如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。 销售： ￥100 生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40 税前利润： ￥11 如何计算成本的降低 成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种： 1． 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价 2． 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量） 3． 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年） 如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。 相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。 ? 降低采购成本的方法 成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。 利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。 作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在