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小议建筑施工企业全面预算管理体系构成与建立 　　摘要：近年来，全面预算管理模式的理论方法和成功经验日益被我国施工企业所重视和接受，特别是施工企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代施工企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。本文分析了我国施工企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国施工企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。 　　关键词：全面预算；管理施工；企业目的；实施 　　 　　当前，建筑施工企业面临着很多问题亟待解决，比如不合理的最低价中标、业主故意拖欠施工企业的工程款以及招投标行为不规范等等。虽然面临如此艰难的生存环境，但由于多种原因，建筑施工企业大多实行粗放经营，片面追求规模效益，企业的管理水平还停留在一个比较低的层面上。主要表现在：管理机制相对落后、高产值低效益的特征十分明显、盲目扩张市场份额、基础管理落后以及企业对生产经营缺乏约束激励机制等等。可以说，这些方面的管理问题已成为当今施工企业盈亏的关键点。对于市场难题，除了需要政府管理部门和整个行业来破解之外，就建筑施工企业来说，面对激烈的市场竞争，建立全面预算管理体系是提高经营管理水平、提升组织能力、加强财务监督和提高经济效益的重要手段之一。 　　 　　一　企业推行全面预算管理的目的和意义 　　 　　1、随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果扩大到经营过程，并进而延伸到经营质量。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。 　　2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配，考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。 　　3、预算不等干预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案。并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制度的核心。 　　 　　二、全面预算管理体系的组成 　　 　　全面预算管理体系是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励等组成的可运行、可操作的管理控制系统。建筑施工企业全面预算管理体系主要由全面预算组织设置、预算编制、执行和控制、分析、调整与考核等体系组成的。 　　1、构建全面预算的组织体系。完整的全面预算组织体系，包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。企业可以按照以下方案进行设置：股东会为全面预算的审批机构，负责审议批准公司的年度全面预算方案，董事会为决策机构，下设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会负责制定公司年度全面预算方案；总经理部为预算组织机构，下设全面预算工作委员会，全面预算工作委员会设置工作办公室，办公室可以设在财务部门。财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门、常设机构，接受全面预算工作委员会的直接领导，对全面预算工作委员会负责；各部门以及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构，财务部门以及综合监察等部门为全面预算的监控机构。 　　2、全面预算的编制。全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。 　　结合建筑施工企业的特点，主要应做好收入预算、成本预算和现金流量预算。收入预算是全面预算的起点，要做好跨年度结转工程量的统计、待开发任务的预测以及全年能够流入的现金流量情况的预测；成本预算要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年预算实际执行情况等做好工程直接成本的控制以及现金支出情况的预测t现金流量预算要在业务、资本预算的基础上重点关注应收账款的变化情况。 　　3、全面预算的执行与控制。预算一经批复下达，企业内各单位必须认真组织实施，并将预算