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宏集团跨国管理与企业战略研究 　　摘要：本文重点分析了宏?集团在跨国管理、企业战略方面的策略，进而为企业在相关领域的战略选择提供了借鉴。 　　关键词：宏?集团；跨国管理；企业战略 　　中图分类号：F276.3 　　文献标识码：A 　　文章编号：1001-828X(2011)06-0052-04 　　 　　一、跨国管理 　　 　　今日跨国公司在不同国家进行国际商业活动，需要面对不同文化背景成长的各种员工，跨国公司就须依照不同文化背景之员工，订定出不一样之管理章程来进行管理。宏?集团在美国有分公司，宏?集团宏?创办人施振荣先生是中国台湾省与全球信息产业的领导人士，及亚洲杰出企业家的代表。他对于发展创新的科技应用、塑造品牌形象、推动企业国际化、经验的传承交流、落实人文科技岛理念，均怀着强烈的使命感。施振荣先生先了解美国人文化特性和中国人文化的不同，再来进行不一样之国际企业管理管理。施振荣先生先了解美国文化是讲求实际、效率、利益导向、重视生产力的文化。美国人的人格特征是个人主义倾向、重视个人权利、个人超越社会、人情淡薄、工作为个人、喜好谈判、自我中心强、外向公开、个人成就欲望高。 　　因此宏?集团在美国之分公司针对美国人的人格特征制订出绩效奖励、激励员工高效率、节省支出来追求利润导向和重视提升生产力等等的美国式管理方式。而实施不同于中国员工重视面子和重视交情之管理方式，规定出较不重视人际关系之管理章程。经过实施后评估结果确实收益很大。由此处可明白跨国公司在不同国家进行国际商业活动，需要先比较文化之不同再制定出不同之中外管理制度，才能收到优良之管理效果。 　　而在中国台湾省，宏?集团面对的是中国员工。一般而言，中国人较重视整体社会价值、遵循传统价值规范、家庭为主、人际关系很重要、送礼物为常态、间接并且好面子、重视交情。因此宏?集团在中国台湾省使用不同之管理方式。宏?集团强调“人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊”四大核心价值。施振荣先生于创业第三年便推动员工人股和员工分红制度，施振荣先生用此员工人股和员工分红制度当做送员工礼物之一种方式。施振荣先生了解员工分红制度是高科技产业发展成功重要关键因素之一，攸关高科技公司员工去留，从“引才、育才、留才”角度来看，现行员工分红制度主要在奖励员工过去绩效表现，如果现行制度未能在公司[留才]上着力，便留不住优秀人才。希望能有相当好的诱因，吸引员工继续留下为公司努力。施振荣先生在宏?集团深切推行“师父不留一手”之观念，希望各主管都能尽心培养部属，并且强调公司是永续经营，大家都应有参与感。以此种类重视整体社会价值、遵循传统价值规范、重视交情、人际关系之中国式管理方式，来强化宏?集团企业体系之运作。 　　施振荣先生为了培养宏?集团经理人而设立“标竿学院”。课程重臭为：生产国际化、技术整合之国际化、营销国际化等三个重点。“标竿学院”针对亚洲之管理模式与西方之管理做出比较，探讨双方之差异，为何策略要有差异化，客观条件之差异化以及成功和失败之案例等做出研究来培育有才能之员工。因为宏?集团不断成立新子公司，再使这些培育好之员工移转到这些新子公司担任经理人员。宏?集团以此方式不断扩大公司规模与培育人才。 　　企业管理学者赫兹伯格(Herzberg)对工作满足及生产力的关系做研究时，发现某些因素存在时会使人感到满足，这种因素叫做激励因子(Motivator factor)。而某些因素是员工缺少时，会造成不满足，这些因素叫做维生因子(Hygiene factor)如薪资便是。激励因子是真正产生激励作用的因子。因此赫兹伯格(Herzberg)建议管理者在激励员工之前先要提供足够的维生因子，再运用激励因子以提高其工作动机。激励因子有：(1)成就感；(2)认同；(3)工作本身；(4)责任感；(5)升迁与成长。嘲从施振荣先生对于中国员工之重人情故推动员工入股和员工分红制度。更进而推出重视中国员工面子和重视交情之管理方式，到设立“标竿学院”培育员工担任经理人员。施振荣先生对于激励因子的运用确实是很成功的，员工们也很愿意贡献智慧。从施振荣先生对于在美国之分公司针对美国人的人格特征制订出绩效奖励、激励员工高效率、节省支出、追求利润导向、重视提升生产力等等而实施不同于中国员工重视面子和重视交情之管理方式，规定出针对美国人较不重视人际关系之人力资源管理之管理章程，故对此中外不同员工，使用不同之管理方式是很成功并且值得企业管理学者学习的中外管理比较与企业战略研究启示：创造凝聚团队精神的环境。 　　 　　二、企业战略研究 　　 　　宏?集团创立于1976年以来，施振荣先生以下列五个经营目：(1)多角化策略：宏?集团发展之方向是同时进行水平与垂直整合发展，从微处理机发展到个人计算机与外围设备，再投资到半导