【大学课件】 组织设计与变革知识分享.pptVIP

/sundae_meng （四）组织规模与生命周期的影响 布劳（Peter Blau）等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 /sundae_meng （1）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。 （2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。 /sundae_meng （3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。　 /sundae_meng 第二节 组织的部门化 一、职能部门化 职能部门化是依据职能来组合工作的过程。 总经理 生产副总经理 营销副总经理 财务副总经理 人事、公关、法律 市场研究 营销计划 广告传播 销售 用户服务 原料采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研发 财务计划 预算 综合会计 成本会计 /sundae_meng 职能部门化的优点：将同类专家和专业人员集中起来，统一使用统一管理；便于专业的培训，有较高的工作效率；便于在职能内部进行协调；便于职能管理，能够突出业务活动的重点；职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性；员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性。 职能部门化的缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 /sundae_meng 二、产品或服务部门化 产品或服务部门化是依据产品线或服务内容来组合工作的过程。 总经理 B产品经理 A产品经理 C产品经理 人事、公关、财务、采购 会计 销售 生产 会计 销售 生产 会计 销售 生产 /sundae_meng 产品或服务部门化的优点主要是：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。 产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。 /sundae_meng 三、流程部门化 流程部门化是依据工作或业务流程来组合工作的过程。 总经理 生产 销售 财务 人事、公关、采购 装配 加工 锻压 /sundae_meng 流程部门化的优点是：组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。 流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式的管理人才。 /sundae_meng 四、顾客部门化 顾客部门化是依据同类顾客来组合工作的过程。