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=-=-=-=-=-=-=华东师范大学MBA 教育中心《战略品牌管理》课程配套案例=-=-=-=-=-=-= CH4 案例 宜家1 “真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识， 我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”这是 宜家创始人英格瓦·坎普拉德的至理名言。 来自于瑞典的宜家，一直以“家居便利店”形象出现在欧美市场上。1998 年，宜家进入 中国市场，当时给消费者留下了时尚、高档的印象，成为小资阶层借以标榜身份的象征，但 其居高不下的价格使普通大众可望而不可及。七年后的今天，走进宜家或翻开宜家的目录册， 到处都可以看到“新低价格”的价签。那么，在这七年中，究竟发生了什么，使宜家不断的 调整自己的价格策略：降价、降价、再降价？这里我们分析宜家在中国的发展历程，希望对 当前跨国公司在中国制定战略有一定的借鉴意义。 一、1998 年-2002 年：品牌“错位”初战告捷 U 1998 年的上海，远道而来的“宜家家居”刮起了一股强劲的“北欧风”。走在当时的街 道上，如果看到一个手提宜家购物袋的白领，八成能透过他（她）的表情读出某种欲抑又扬 的自信。1999 年 1 月 13 日，北京“宜家”开张时盛况空前。人们对当时的情景记忆犹新： “离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞， N 小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”在两个星期内，热情的北京人把宜家货架上的商 品抢购一空，有人在7 天里去了6 次。有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。 C 裹携着时尚与自由气息的宜家店一开业就在这两个大都市引起不小的轰动，无可否认， 那些能够在变革的社会生活中迅速确定自己位置的年轻人在宜家看到了他们理想中的家，宜 E 家符合他们喜欢“变化”的心理，宜家为喜欢变革的中产阶层们提供了一个温暖的支撑。 然而，在欧美国家，天生拥有节俭文化的宜家，一切以降低成本为核心，从设计、生产、 A 运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，从而使其价格可降到比同类产品低得 多的水平，利用其价格优势一直实行“家居便利店”的定位，并以家居解决方案、为顾客提 B 供质优价廉的便利家具见长。但在刚进入中国时，宜家“为普通大众创造美好生活的每一天” M 的理念无形中被扭曲了——在中国消费者的眼中，宜家竟然变成了小资阶层标榜自己身份的 象征，成了高收入阶层的乐园。在别的家具城里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家这里 只能买到一张简单的木凳子。 这也许是消费环境差异因素所致，毕竟中西方的收入存在着巨大的差异；也许是由于宜 家居高不下的成本，进入中国之初其货物不得不全部通过马来西亚的仓库运到中国，所有这 些使宜家不得不变成高端定位。无可否认的是，进入之初定位于高收入阶层的宜家，其销售 额从未停止过增长。虽然，增幅逐年递减，销售额基数却在逐年扩大：2000 财年（1999 年 9 月-2000 年 8 月）的增长率是50% ；2001 财年为43.6% ；2002 年财年为25%左右；2003 年为24% 。毕竟，2001 年宜家全球销售增长率只有5% 。下面，我们具体阐述一些细节。 1 作者：何佳讯、赵文。发表于《销售与市场》（封面文章），2005 年第 11 期中旬刊，48-53。全文转载于 人大复印报刊资料《市场营销》，2006 （2 ），48-53 。 1 （一）背景介绍 从1998 年7 月1 日起，国内住房靠政府分配的制度有了很大变化，住房商品化大大刺 激了家居类产品的消费，且市政建设中大量的旧城区被改造，这个过程也提供了大量购置新 房并考虑装修家居的潜在消费人群。自宜家1998 年与1999 年分别在上海和北京开店来，宜 家家居的品牌便随